實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)有哪些？成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，也稱為低成本戰(zhàn)略，一般指降低成本，以便為顧客提供價(jià)格更低的產(chǎn)品。降低成本的方法有很多，包括簡(jiǎn)化產(chǎn)品類型，降低員工的陳本，改進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，控制采購的來源。所以

實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)有哪些？

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，也稱為低成本戰(zhàn)略，一般指降低成本，以便為顧客提供價(jià)格更低的產(chǎn)品。降低成本的方法有很多，包括簡(jiǎn)化產(chǎn)品類型，降低員工的陳本，改進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，控制采購的來源。

所以我們可以看到，只要企業(yè)不是壟斷企業(yè)，就會(huì)存在競(jìng)爭(zhēng)激烈、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、消費(fèi)者議價(jià)能力強(qiáng)等問題，所以基本上大多數(shù)企業(yè)都會(huì)采取成本領(lǐng)先的策略。比如空調(diào)方面的格力、美的；汽車行業(yè)的大眾、本田；海信、海爾等。在電視里。

聯(lián)結(jié)相關(guān)型戰(zhàn)略的企業(yè)例子？

小米是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典型代表。首先，專注于軟件研發(fā)，硬件生產(chǎn)全部外包，降低建廠成本。

其次，小米的營(yíng)銷和銷售渠道主要是通過網(wǎng)絡(luò)。相比通過實(shí)體經(jīng)銷商銷售的傳統(tǒng)手機(jī)，降低了營(yíng)銷成本和各級(jí)經(jīng)銷商的加價(jià)。

小米通過這些方式使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

而且小米團(tuán)隊(duì)在降低成本的同時(shí)，并沒有放棄軟件和硬件的質(zhì)量，這使得它最終能夠以成本領(lǐng)先的策略在手機(jī)行業(yè)占有一席之地。

恒大汽車是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略嗎？

許家印看得一清二楚。從一開始，他就為恒大新能源汽車確立了“全球領(lǐng)先的核心技術(shù)、世界一流的產(chǎn)品質(zhì)量、最佳的成本控制行業(yè)”的地位。

紅海效應(yīng)例子？

《藍(lán)海戰(zhàn)略》的作者w錢金(W. Qian King)和Renee Mauborgne兩位管理學(xué)大師進(jìn)行了精彩的全球巡回演講，闡述了他們15年來的研究成果，深刻揭示了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是最終進(jìn)入無競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。兩位大師指出，2004年三星和索尼這兩個(gè)世界級(jí)品牌產(chǎn)值的巨大差距是因?yàn)槿堑膬r(jià)值創(chuàng)新，而價(jià)值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的核心理論基石。理論研究表明，基于波特競(jìng)爭(zhēng)理論的紅海戰(zhàn)略是在行業(yè)邊界已經(jīng)設(shè)定的前提下，進(jìn)行行業(yè)分析、競(jìng)爭(zhēng)分析和市場(chǎng)定位，最終形成行業(yè)內(nèi)的游戲規(guī)則。在這種現(xiàn)有的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下，表現(xiàn)特定的企業(yè)行為是三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。在這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的支撐下，紅海中的大部分企業(yè)都有了目標(biāo)的錯(cuò)覺。競(jìng)爭(zhēng)的直接目標(biāo)不再是關(guān)注如何最好地滿足客戶的需求，而是想辦法打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

格蘭仕的家電行業(yè)是紅海戰(zhàn)略下各類企業(yè)行為最明顯的行業(yè)?！按痰兑娂t”和“在敵人的炮火下前進(jìn)”是這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局最鮮明的特征?；谧陨砥髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，格蘭仕一直以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位：同樣的產(chǎn)品，更低的價(jià)格；同樣的價(jià)格，更好的質(zhì)量。秉承這一理念，格蘭仕在過去的發(fā)展過程中取得了巨大的成功。國內(nèi)家電企業(yè)在國際競(jìng)爭(zhēng)中的成本優(yōu)勢(shì)在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)過程中得到了充分的發(fā)揮，成就了我們今天看到的一系列品牌。但正因?yàn)槿绱?，在成本?yōu)勢(shì)無法繼續(xù)發(fā)揮作用的情況下，如何繼續(xù)？產(chǎn)業(yè)發(fā)展的路徑在哪里？這必將成為這些企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵問題。大多數(shù)企業(yè)在這個(gè)問題的回答中都選擇了擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品范圍：于是我們看到美的進(jìn)入汽車行業(yè)，海信急于擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈，TCL甚至邁出了直接走向國際市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張步伐。格蘭仕在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的過程中也選擇了空調(diào)。那么成熟產(chǎn)業(yè)的突破口在哪里呢？藍(lán)色戰(zhàn)略可以說為我們提供了一種理念、思路和方法。

藍(lán)色戰(zhàn)略不是基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是全心全意為客戶創(chuàng)造價(jià)值質(zhì)的飛躍，即價(jià)值創(chuàng)新，“價(jià)值”和“創(chuàng)新”同等重要。價(jià)值的“創(chuàng)新”鼓勵(lì)企業(yè)攀登新的高度，使企業(yè)不僅拋棄對(duì)手產(chǎn)生“替代”效應(yīng)，而且對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生“替代選擇”。從這個(gè)意義上說，CEO梁兆賢倡導(dǎo)的“偉大在于創(chuàng)造”的企業(yè)文化契合了藍(lán)海戰(zhàn)略的精髓。

有時(shí)候藍(lán)海是在一個(gè)全新的市場(chǎng)世界里開辟出來的，但很多時(shí)候藍(lán)海是可以在紅海里開辟出來的。藍(lán)海成敗的關(guān)鍵不是前沿科技的創(chuàng)新，也不是進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，而是創(chuàng)新與實(shí)用、售價(jià)與成本的緊密配合。因此，任何不尋常的、前所未見的、貼近客戶的、足以誘發(fā)的、甚至違背常識(shí)的行動(dòng)或過程，一般都可以稱為“藍(lán)海戰(zhàn)略”。值得強(qiáng)調(diào)的是，“價(jià)值創(chuàng)新”的“價(jià)值”是指：為客戶提供比以前更低價(jià)格的產(chǎn)品；能向顧客提出新的效用和滿意度；可以激發(fā)客戶的新需求。

至此，我們都可以看到，在戰(zhàn)略理念意義上，格蘭仕兩代領(lǐng)導(dǎo)人所倡導(dǎo)的“努力打動(dòng)客戶”和“偉大在于創(chuàng)造”的結(jié)合，其實(shí)就是藍(lán)海思維。在降低成本的同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和客戶價(jià)值的同步提升，一直是格蘭仕的經(jīng)營(yíng)理念。兩代格蘭仕領(lǐng)導(dǎo)人在戰(zhàn)略選擇的探索和實(shí)踐中，一直在下意識(shí)地從紅海向藍(lán)海靠近。

需要注意的是，價(jià)值創(chuàng)新只有在整個(gè)企業(yè)的效用、價(jià)格和成本行為正確整合的情況下才能發(fā)生，藍(lán)海戰(zhàn)略只有落實(shí)到企業(yè)的所有職能部門和運(yùn)營(yíng)部門才能實(shí)施。

基于家電行業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)格局，藍(lán)海為格蘭仕提供的不僅是企業(yè)文化的契合，更是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的現(xiàn)實(shí)出路。相信格蘭仕一貫的低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與價(jià)值創(chuàng)新相結(jié)合，必然會(huì)產(chǎn)生令人羨慕的未來。