基金投后管理工作內容？投后管理主要包括監(jiān)控、增值服務和退出管理。其中：監(jiān)控包括法律監(jiān)控、財務監(jiān)控和部門監(jiān)控；增值服務包括企業(yè)資源對接、人力資源支持、融資支持、企業(yè)管理等。退出管理包括企業(yè)財務合規(guī)、為被

基金投后管理工作內容？

投后管理主要包括監(jiān)控、增值服務和退出管理。其中：監(jiān)控包括法律監(jiān)控、財務監(jiān)控和部門監(jiān)控；增值服務包括企業(yè)資源對接、人力資源支持、融資支持、企業(yè)管理等。退出管理包括企業(yè)財務合規(guī)、為被投企業(yè)尋找下一輪融資、聯(lián)系發(fā)起機構等。

投后管理應該怎么做？

對于投資資金較大的項目，VC/PE機構甚至可能成立專門的服務團隊，嚴格控制風險，實時觀察企業(yè)發(fā)展動態(tài)，加大力度提供更好的增值服務。當然，企業(yè)發(fā)展的階段不同，相應的投后管理工作也不同。從融資輪次的角度，闡述了每個階段的投后管理要點?？紤]到類似的輪次，比如天使輪和Pre-A輪，企業(yè)的成熟和發(fā)展并沒有太大的區(qū)別，所以下面討論的輪次大致分為四個部分：A輪之前，A輪轉C輪，D輪轉Pre-IPO，以及IPO和超越。

1.在A輪之前

a、拯救一個團隊，建設一個團隊，理順股權結構。

A輪之前，企業(yè)往往團隊配置不完善，股權結構不合理?，F階段與其說是投資項目，不如說是投資創(chuàng)始人或核心團隊。對于早期項目，人的因素起著至關重要的作用。團隊在種子階段就已經非常合理和完善的項目是稀缺的。對于大多數早期項目來說，團隊往往存在缺陷或不足，所以為了更快孵化出優(yōu)質項目，資方需要努力幫助企業(yè)對團隊進行代碼化，提出股權方面的建議。到了A輪，核心骨干團隊的完善建設也將為后期的爆發(fā)式增長提供基礎。有些投資機構甚至設立專門的人員招聘部門，長期為被投企業(yè)尋找合適的人選。在孵化器里，經常會遇到這樣的問題，但是孵化器和產業(yè)園的優(yōu)勢是資源更加共享。

b、梳理商業(yè)模式

不同領域的商業(yè)模式不盡相同。比如處于天使輪或Pre-A輪階段的TMT公司，要能抓住核心業(yè)務，快速迭代，不斷試錯業(yè)務方向和模式。一旦到了A輪，產品形態(tài)和模式需要基本穩(wěn)定。這時候我們就需要更加關注產品的完整性和穩(wěn)定性，包括穩(wěn)定性、完美性和安全性。在這個階段，管理層幫助企業(yè)探索更合理、更有想象力的商業(yè)模式，降低企業(yè)的試錯成本，避免為走彎路交學費。

C.融資對接

對于早期的項目，在企業(yè)本身沒有良好造血能力的情況下，融資幾乎是保證企業(yè)資金鏈穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的必要支撐。如果企業(yè)在早期就有優(yōu)質的造血能力，那是最好的。但總的來說，前期項目缺乏合理的財務分配，沒有很好的變現渠道，甚至保本就不錯了。在這個階段，資金鏈的斷裂極有可能直接毀掉一個項目。對于能造血的企業(yè)，前期的資本介入還是有好處的，比如縮短產品周期，讓產品成熟，更快的面向市場。

考慮到下一輪投資機構的引入還需要一段時間的接觸和磨合，這種情況下，資方和項目方需要提前做好規(guī)劃。當公司賬面資金能夠支撐，比如四個月的運營成本，就要整理好融資方案，開始下一輪融資，開始和各類投資機構對接。當然，最好在企業(yè)融資之初就做好規(guī)劃，比如在企業(yè)經營狀況達到一定程度時開始某一輪融資，而不是因為需要錢而融資。

在這個階段，很多企業(yè)會問“我應該定多少估值”之類的問題。其實在這個階段，融資可能比按照多少估值融資更有價值。而且估值本身是和企業(yè)成長的成熟度和商業(yè)模式未來的發(fā)展空間掛鉤的，并不是簡單的因為企業(yè)想融資多少就愿意放出多少股權。企業(yè)估值需要在市場上合理，才能在企業(yè)產品同質化的情況下，更好更快的得到合適的投資機構。然后投后部門一方面幫助企業(yè)梳理融資方案，另一方面幫助企業(yè)確定投后估值和節(jié)奏。

2.輪到c輪了。

A.盈利模式——變現渠道

在這個階段，一方面是企業(yè)和管理層的投后部門幫助企業(yè)完善商業(yè)模式，但更值得深入研究的是變現渠道的打通，即盈利模式的梳理和發(fā)展。即使是天使輪，盈利模式也永遠是思考的點，但在A輪尤為重要。當項目從A發(fā)展到C，合理的盈利模式會給企業(yè)帶來更多的流量和現金流，大規(guī)模啟動造血功能。比如B輪到的TMT公司，在規(guī)模上已經有了一定的優(yōu)勢，重心要轉化到擴展性、性能和效率，以及細節(jié)處理和變現渠道上。

B.戰(zhàn)略融資

對于現階段的企業(yè)來說，融資不僅僅是尋找資金，更是尋找符合企業(yè)文化和企業(yè)未來戰(zhàn)略的投資機構，不僅能帶來資金上的幫助，還能帶來更多的資源補充和支持。在這個階段，投后部門要對企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃有更深入的了解，梳理出目前符合企業(yè)文化屬性的用人單位，然后進行資本匹配，實際上相當于專業(yè)FA的作用。在資本對接的過程中，不斷解決用人單位的疑惑，梳理企業(yè)未來的發(fā)展方向。在這個階段，甚至可能出現必要的轉型或跨領域擴張，但必須慎重考慮。

3，D是Pre-IPO的轉折。

一、戰(zhàn)略布局

一般是大量資金接手D輪或者Pre-IPO。在這個階段，企業(yè)往往擁有成熟的商業(yè)模式和良好的利潤增長點。在這個階段，投后部門需要協(xié)助項目方進行有效的戰(zhàn)略布局，比如業(yè)務并購，輔以補充，完善產業(yè)鏈，準備上市。

b、戰(zhàn)略融資或并購

通過并購吸收中小企業(yè)，補充企業(yè)短板，成為現階段企業(yè)發(fā)展的重點。必要的戰(zhàn)略融資和并購將成為此輪后續(xù)投資機構的重點。從目前的投后管理來看，現階段的投后作用已經開始減弱，更多的是定期跟進，補充資源。至于戰(zhàn)略層面，比如融資或者并購，投后管理的深度還有待加強。

當然，被并購也是實現資本退出的路徑之一。一般企業(yè)會在B輪左右大致敲定被并購的意愿和可行性。當企業(yè)發(fā)展到D輪，如果要被并購，投后部門要協(xié)助對接行業(yè)內或此時能形成戰(zhàn)略補充的企業(yè)，協(xié)助對接。

4.IPO及以后

IPO及以后的投后管理相比前期增值點少了很多，但不代表不需要。定期的財務回訪以及必要事件的披露和跟進，保證了企業(yè)上市后能夠有效的發(fā)展壯大，從而保證了投資機構的利益。在這個階段，投后部門更多扮演的是醫(yī)生的角色，定期把脈，保證企業(yè)的健康發(fā)展。

一、案例分析

大部分公司在IPO后都可以有效地進行戰(zhàn)略上的版圖擴張，但也有一些公司是盲目購買。這里的案例給出了一些反面教材，供大家參考。

阿里對UC和高德地圖的收購，讓這兩家行業(yè)龍頭企業(yè)逐漸沒落。騰訊投資幾百億并購公司，很多都消失了。而被百度收購的91無線，現在也不得而知。可見，投入巨大的并購整合并沒有推動BAT形成業(yè)務，反而在很大程度上消耗了企業(yè)資本，制造了內部管理摩擦。在產業(yè)層面，BAT的模仿和抄襲技巧讓很多中小創(chuàng)業(yè)者感到恐懼，整合資源的短板讓并購扼殺了很多創(chuàng)業(yè)方向，對產業(yè)的推動有限，甚至成為阻力。

無論是戰(zhàn)略布局還是投融資并購，企業(yè)不僅要了解自身的產業(yè)結構，更要思考并購后的行動和增值。無論是在商業(yè)模式上，還是在技術層面上，企業(yè)在任何階段都不能停止創(chuàng)新。

綜上所述，我們更愿意把投后部門和企業(yè)直接比作母子關系，當然不是指等級關系，而是指兩者在發(fā)展語境中的相互依存關系。在不同的階段，父母和孩子的關系要隨著時間的推移而調整。早期的企業(yè)，就像剛出生的嬰兒，剛剛開始生命，未來有無限可能。這時候媽媽的養(yǎng)育和關心就很重要了，比如幫助種子輪企業(yè)拯救團隊，提供財務和法律顧問。當你進入青少年階段，你就可以靠吃喝來照顧自己了。這個階段你更注重精神上的熏陶和培養(yǎng)，防止走彎路，就像Pre-A輪的企業(yè)一樣。孩子進入20歲，性格和思想各方面都比較穩(wěn)定，所以這個時候是大方向的掌控，過多細節(jié)上的問候容易適得其反，類似于C輪周圍的企業(yè)。步入中年，各方面都比較成熟，類似即將IPO或者評論IPO的企業(yè)，定期不定期的關心和問候就可以了。

投后管理應該怎么做？

基金的壁壘是經驗豐富、獨立的專業(yè)投資團隊，優(yōu)質的創(chuàng)業(yè)者圈子，以及提供優(yōu)質核心投后服務的能力。一、投后管理的重要性“投后管理”這個概念雖然早在30年前就被首次提出，但從2013年底開始逐漸被各類投資機構所重視。1.控制風險投后部門需要控制的不僅包括基金的經營風險，還包括在不斷變化的經營環(huán)境和市場趨勢下，被投資企業(yè)周邊各種因素帶來的不確定性。