物流管理案例分析？上述案例是典型的傳統(tǒng)物流模式，由幾家公司或部門負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售?？此魄逦呢?zé)任劃分，實(shí)際上過(guò)于臃腫。由于貨物周轉(zhuǎn)過(guò)多，對(duì)企業(yè)和貨物的安全有威脅。信息流的剛性導(dǎo)致人員和固定資產(chǎn)的不斷增加

物流管理案例分析？

上述案例是典型的傳統(tǒng)物流模式，由幾家公司或部門負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售。

看似清晰的責(zé)任劃分，實(shí)際上過(guò)于臃腫。由于貨物周轉(zhuǎn)過(guò)多，對(duì)企業(yè)和貨物的安全有威脅。信息流的剛性導(dǎo)致人員和固定資產(chǎn)的不斷增加，各廠商仍有車隊(duì)就說(shuō)明了這一點(diǎn)。為此，25個(gè)辦事處將配備6-9名工作人員。由于業(yè)務(wù)拓展，數(shù)量可能會(huì)增加，帶來(lái)人員管理風(fēng)險(xiǎn)、車輛使用隱患等問(wèn)題。對(duì)突發(fā)事件的反應(yīng)自然低，存在推諉扯皮的現(xiàn)象。解決方案建議：25個(gè)辦公倉(cāng)庫(kù)整合成全國(guó)4-8個(gè)物流配送中心進(jìn)行外包。然后，某集團(tuán)建立信息平臺(tái)，向供應(yīng)公司發(fā)送綜合信息處理的工作指令，采購(gòu)數(shù)量和需求，指定除質(zhì)量外的到貨時(shí)間(根據(jù)自身?xiàng)l件確定誤差率，分鐘計(jì)算國(guó)內(nèi)最小誤差)，再向廠家發(fā)送指令，確認(rèn)庫(kù)容和產(chǎn)能；最大化存儲(chǔ)容量，降低庫(kù)存，提高倉(cāng)庫(kù)利用率和周轉(zhuǎn)率。原料供應(yīng)商在單位時(shí)間內(nèi)直接將貨物送到指定的生產(chǎn)廠。成品出廠后，配送中心會(huì)根據(jù)訂單進(jìn)行統(tǒng)一倉(cāng)儲(chǔ)或直接送到客戶倉(cāng)庫(kù)。同時(shí)，配送中心將被污染的藥品運(yùn)回生產(chǎn)廠。取消辦公室倉(cāng)庫(kù)管理服務(wù)人員和車輛。

摩托羅拉物流案例分析心得？

摩托羅拉對(duì)物流服務(wù)商的管理有以下突出特點(diǎn)：

1.采取收貨人付費(fèi)的原則。

在全球范圍內(nèi)，無(wú)論是供應(yīng)商還是摩托羅拉跨國(guó)公司內(nèi)部物流運(yùn)輸，誰(shuí)收貨誰(shuí)付款，都是嚴(yán)格按照全球統(tǒng)一的FCA條款進(jìn)行的。

根據(jù)國(guó)際FCA的規(guī)定，作為收貨人，其有權(quán)選擇和指定物流服務(wù)公司，因?yàn)檫@些公司最了解當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)、商檢等部門的法規(guī)和政策，從而有利于提供“門到門”的物流服務(wù)。

2.物流服務(wù)提供商無(wú)需支付運(yùn)輸保險(xiǎn)費(fèi)，所有貨物運(yùn)輸保險(xiǎn)費(fèi)均由摩托羅拉美國(guó)總部支付。

只要收貨人或發(fā)貨人之一是摩托羅拉或收貨人和發(fā)貨人都是摩托羅拉，物流服務(wù)商的運(yùn)輸費(fèi)就不包含保險(xiǎn)費(fèi)，不需要支付額外的運(yùn)輸保險(xiǎn)費(fèi)，使物流業(yè)務(wù)的操作程序變得簡(jiǎn)單。

一旦貨物損壞，物流服務(wù)提供商將根據(jù)IATA條款進(jìn)行賠償，摩托羅拉將根據(jù)索賠程序通過(guò)指定的保險(xiǎn)公司進(jìn)行追索。

保險(xiǎn)條款中有一定的免賠額，所以選擇一個(gè)好的物流服務(wù)商是摩托羅拉首先要考慮的。

3.對(duì)全球運(yùn)輸管理實(shí)施33，354分的評(píng)估體系。

現(xiàn)代物流管理運(yùn)輸方式與選擇案例分析？

采用外包運(yùn)輸?shù)奈锪鬟\(yùn)作模式。青島啤酒采用這種方法。