如何做好項目進度管理？在，工程進度控制、質(zhì)量控制和投資控制被列為工程建設(shè)控制的三大目標(biāo)。項目進度控制是指在實施項目目標(biāo)的過程中，為使項目建設(shè)的實際進度與計劃進度要求相一致，并使項目按照預(yù)定時間完工交付

如何做好項目進度管理？

在，工程進度控制、質(zhì)量控制和投資控制被列為工程建設(shè)控制的三大目標(biāo)。項目進度控制是指在實施項目目標(biāo)的過程中，為使項目建設(shè)的實際進度與計劃進度要求相一致，并使項目按照預(yù)定時間完工交付而進行的控制活動。在項目建設(shè)過程中，項目的實際進度往往不能按計劃實現(xiàn)，實際進度與計劃進度往往存在一定的偏差，有時甚至存在相當(dāng)程度的滯后。這是因為項目的建設(shè)是龐大的、復(fù)雜的、長期的，而且相關(guān)單位眾多，項目的建設(shè)進度受到主觀和客觀諸多因素的制約。本文僅就建設(shè)單位如何采取措施加強施工進度的控制和管理，提出一些探索性的認(rèn)識和看法。一、合同措施施工合同是建設(shè)單位與施工單位之間為明確責(zé)權(quán)利關(guān)系而訂立的具有法律約束力的協(xié)議文件，是運用市場經(jīng)濟體制組織項目實施的基本手段。建設(shè)單位根據(jù)施工合同，要求施工單位在合同期限內(nèi)完成工程建設(shè)任務(wù)，并根據(jù)施工單位完成的實際工程量(滿足設(shè)計圖紙和質(zhì)量要求)，按照施工合同約定的和比例支付工程款。因此，合同措施是建設(shè)單位進行目標(biāo)控制的重要手段，是保證目標(biāo)控制順利實施的有效措施。(一)合同工期的確定一般來說，合同工期主要受建設(shè)單位要求的工期、工程規(guī)模的固定工期和投標(biāo)價格的影響。在工程投標(biāo)時，由于工期的緊迫性，建設(shè)單位通常會根據(jù)自身的實際需要提出所需的工期而不是采用固定的工期，并由此限制投標(biāo)工期，只選擇相對較低的價格中標(biāo)。大多數(shù)施工單位為了實現(xiàn)中標(biāo)的首要任務(wù)，忽視了工程造價與合同工期的辯證關(guān)系，導(dǎo)致工程實施過程中因工程報價低而難以增加人力和機械設(shè)備，制約了工程進度，不能按合同工期完成。因此，要求科學(xué)合理的工期，讓投標(biāo)工期發(fā)揮平衡投標(biāo)報價的作用，有利于降低建設(shè)單位在進度目標(biāo)控制中的風(fēng)險。在實踐中，可以考慮以下中標(biāo)方案:1。根據(jù)相關(guān)法律規(guī)定，合同工期不應(yīng)低于工程定額工期的80%,建設(shè)單位可根據(jù)工程定額工期和此范圍確定合理的所需工期作為標(biāo)底內(nèi)容。2.選擇幾個投標(biāo)工期與要求工期最接近的投標(biāo)人(投標(biāo)工期一致的，優(yōu)先選擇報價最低的投標(biāo)人)。3.根據(jù)投標(biāo)時限與要求時限的差距，增減投標(biāo)報價。投標(biāo)時限相對較短的投標(biāo)報價將按比例上調(diào)，投標(biāo)時限相對較長的投標(biāo)報價將按比例下調(diào)。4.比較選擇相對合理低價的折算投標(biāo)報價，即采用幾個折算投標(biāo)報價。以的算術(shù)平均值為標(biāo)準(zhǔn)，最接近此值的中標(biāo)。經(jīng)過兩次比較，投標(biāo)周期過長難以入圍，投標(biāo)周期明顯過短難以中標(biāo)，促使投標(biāo)人合理優(yōu)化投標(biāo)價格和投標(biāo)周期。(二)工程款的合同控制工程進度控制與工程款的合同支付密切相關(guān)。工程進度款不僅是對施工單位業(yè)績的量化，也是推動項目運作的動力。應(yīng)牢牢把握項目進度控制的關(guān)鍵，并體現(xiàn)在合同約定的付款上，確保階段性進度目標(biāo)的順利實現(xiàn)。比如合同文本中約定的支付進度款的，通常是按月計量完成的工程量，可以調(diào)整為按形象計量進度，即把項目的總體目標(biāo)分解成若干個階段目標(biāo)，在每個階段完工驗收后，按照招標(biāo)預(yù)算中該階段的費用支付進度款。這不僅使工程進度款的支付準(zhǔn)確清晰，更重要的是提高了施工單位的主觀能動性，使其積極優(yōu)化施工組織和進度計劃，避免了計算做了什么、做了多少的情況。(三)合同工期延長的控制事項合同工期延長一般是由于施工單位、工程變更、不可抗力等原因造成的；工期延誤是施工單位組織不力還是管理不善造成的，兩者概念不同。因此，在合同中應(yīng)規(guī)定合同工期延長的申請條件和許可條件，即合同工期延誤的原因不是由施工單位自身原因造成的，例如施工現(xiàn)場條件的變化、施工和合同文件的缺陷、施工單位或設(shè)計單位變更圖紙造成的臨時停工和工期延誤、業(yè)主供應(yīng)的材料設(shè)備延遲到達、影響施工的不可抗力等。上述原因造成的工期延誤是申請延長合同工期的首要條件，但可能不會被批準(zhǔn)。在項目的進度控制中，需要判斷延誤事件是否在施工進度計劃的關(guān)鍵線上，以獲得合同工期延長的批準(zhǔn)。如果延誤事件發(fā)生在非關(guān)鍵線路上，且延長時間未超過總時差，例如屋面防水層的設(shè)計變更發(fā)生在工程結(jié)構(gòu)施工階段，則不能批準(zhǔn)工期延長申請。此外，批準(zhǔn)延長合同期限也必須符合實際情況，注意時效性。通常約定在延期事件發(fā)生后14天內(nèi)向建設(shè)單位代表或監(jiān)理工程師提出申請，并提交詳細(xì)報告，否則申請無效。二、經(jīng)濟措施促使事情朝著有利的方向發(fā)展，無論什么時候經(jīng)濟杠桿都是有效而重要的手段之一，項目進度控制也不例外。(1)強調(diào)施工期間的違約責(zé)任。建設(shè)單位要想取得良好的進度控制效果，實現(xiàn)工期目標(biāo)，就必須突出工期違約責(zé)任，形成具體措施，威懾在進度控制過程中企圖拖延、蒙混過關(guān)的建設(shè)單位。根據(jù)審判如因施工單位原因未能完成形象進度；;s未能完成形象進度與形象進度相比，每延誤一天，應(yīng)向施工單位支付一定比例的合同價款作為違約金，實際反映在工程進度款的支付中。施工單位在下一階段目標(biāo)或合同期限內(nèi)趕上進度計劃的，可以退還違約金；否則，建設(shè)單位將繼續(xù)扣留或累計處罰違約金，違約金支付上限不超過法律法規(guī)規(guī)定的合同總價的5%。(2)引入獎懲結(jié)合的激勵機制。長期以來，在實現(xiàn)項目進度控制目標(biāo)的巨大壓力下，建設(shè)單位對合同工期的約束大多只采用了 "罰款和罰金，但效果不明顯。從根本上說，建設(shè)單位的初衷是為了按期完成工程，而不是為了 "懲罰 "。但有些施工單位會在考慮到趕工的施工成本后得出愿意受罰的結(jié)論，因為違約金上限不能超過合同總價的5%,這接近于增加了人員投入和材料周轉(zhuǎn)的成本，而拖延工期直接降低了一定的施工成本。因此，僅靠懲罰手段來控制工程進度是被動的，獎罰結(jié)合才能引導(dǎo)施工單位變被動為主動。對施工單位在合同期內(nèi)提前完工的獎勵范圍，可約定為具體的價值或相當(dāng)于違約金的比例。因為獎勵重于懲罰，爭創(chuàng)品牌的施工單位自然會積極配合施工單位的進度控制，盡可能爭取這份榮譽，這也有利于促進雙方誠信合作的良性循環(huán)。三、組織措施組織協(xié)調(diào)是實現(xiàn)進度控制的有效措施。為了有效地控制工程進度，需要處理好參與施工各方工作中存在的問題，建立協(xié)調(diào)的工作關(guān)系，通過明確各方的責(zé)權(quán)利和工作考核標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動和發(fā)揮各方的積極性、創(chuàng)造性和潛在能力。(一)突出工作重點，強調(diào)責(zé)任對于承包商來說，項目的三大控制目標(biāo)同等重要，但如果各方用同等的力度去把握三大控制目標(biāo)，就可能出現(xiàn)顧此失彼的問題。在實踐中，理想的方案是建設(shè)單位、監(jiān)理單位和施工單位，分別側(cè)重于進度、質(zhì)量和投資控制。三者不是獨立的，而是強調(diào)各自的主要職責(zé)，使之有機結(jié)合。就進度控制而言，施工單位的主要職責(zé)是根據(jù)合同工期編制和實施施工進度計劃，并在監(jiān)理單位的監(jiān)督下確保工程質(zhì)量合格。如果工期延誤，建設(shè)單位和監(jiān)理單位有權(quán)要求其增加人力物力投入，并承擔(dān)損失和責(zé)任。(二)加強建設(shè)項目部、施工單位和業(yè)主的管理；;s項目部是施工項目進度計劃的實施主體，是施工單位 進度控制離不開項目部人員的積極配合。因此，項目部成員的素質(zhì)尤為重要。建設(shè)單位應(yīng)要求項目部人員配備與招標(biāo)文件一致，并積極加強和項目部人員相互溝通，了解他們的技術(shù)管理水平和能力，正確引導(dǎo)他們自覺努力實現(xiàn)目標(biāo)控制。在項目部消極不積極配合工作的情況下，施工單位現(xiàn)場管理人員有權(quán)對項目部成員提出調(diào)整意見。同時，建設(shè)單位也可以督促施工單位從進度、質(zhì)量、資金等方面對項目部進行監(jiān)督、檢查和管理?？傊?，以上措施主要是提高預(yù)控能力，加強主動控制，以達到加快施工進度的目的。在項目實施過程中，被動控制和主動控制應(yīng)緊密結(jié)合。只有認(rèn)真分析各種因素對項目進度目標(biāo)的影響程度，及時將實際進度與計劃進度進行比較，制定計劃糾正偏差，采取措施進行趕工，才能使實際進度與計劃進度保持一致。