企業(yè)是怎么建立起來的，團(tuán)隊(duì)呢？總結(jié)起來就是一句簡單的話:永遠(yuǎn)保持你的團(tuán)隊(duì)勝任愉快，尋求最佳解決方案。|如何自己開車？1.夢想從一千個(gè)人到一千個(gè)人一個(gè)夢想。讓 我們先來談?wù)剬?shí)現(xiàn)夢想。對于一個(gè)幾千人的團(tuán)隊(duì)

企業(yè)是怎么建立起來的，團(tuán)隊(duì)呢？

總結(jié)起來就是一句簡單的話:永遠(yuǎn)保持你的團(tuán)隊(duì)勝任愉快，尋求最佳解決方案。

|如何自己開車？

1.夢想從一千個(gè)人到一千個(gè)人一個(gè)夢想。

讓 我們先來談?wù)剬?shí)現(xiàn)夢想。對于一個(gè)幾千人的團(tuán)隊(duì)來說，有人在要求薪資和職位。有的人追求的是自己的價(jià)值和能力，有的人追求的是未來。

每個(gè)人都有每個(gè)人。;一千個(gè)人就是一千個(gè)夢想。那對公司來說就簡單多了，就是解決問題，關(guān)注用戶價(jià)值和商業(yè)價(jià)值。那么如何實(shí)現(xiàn)夢想，驗(yàn)證生態(tài)呢？對個(gè)人而言，我們?yōu)槊總€(gè)人制定計(jì)劃，這樣個(gè)人的計(jì)劃就與公司保持一致。;的戰(zhàn)略指標(biāo)。

這就要涉及到幾個(gè)核心操作，即戰(zhàn)略指標(biāo)的分解和個(gè)人成長的勝任力模型，以及相應(yīng)的績效考核。同時(shí)要讓夢想迭代，定期看到部分，逐漸變成現(xiàn)實(shí)，可以定期驗(yàn)證，形成夢想實(shí)現(xiàn)和驗(yàn)證的閉環(huán)。

2.如何進(jìn)行自驅(qū)動(dòng)驗(yàn)證

那你怎么知道你的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了從一千人到一千人的夢想？公司和個(gè)人之間的聯(lián)系如何？;共同的夢想？一般的團(tuán)隊(duì)會(huì)有四個(gè)階段。舉個(gè)例子簡單說說這幾個(gè)階段。比如今年金融集團(tuán)的KPI是利潤20億。

對于第一階段，我們有什么資源和我們做什么，例如，我們現(xiàn)在只支付業(yè)務(wù)，并通過收取一些費(fèi)用來賺取利潤，然后我們會(huì)告訴小組，我們可以 今年不能完成KPI因?yàn)橹荒苜?億，然后說服決策層修改KPI指標(biāo)。

對于第二階段，你想做什么，找什么資源？比如為了實(shí)現(xiàn)利潤20億的目標(biāo)，我們會(huì)發(fā)展支付之外的其他業(yè)務(wù)，比如貸款業(yè)務(wù)，理財(cái)業(yè)務(wù)。如果這些人不 如果不了解這個(gè)行業(yè)，他們會(huì)找這方面的專家來做。

在第三階段，有可能我們不 連方向在哪里都不知道，只知道一個(gè)KPI指標(biāo)，20億利潤。比如我們要快速提升自己的風(fēng)控能力，同時(shí)發(fā)現(xiàn)這方面的人才和知識(shí)儲(chǔ)備不夠。這時(shí)候你就要去尋找和招聘專業(yè)人士，幫你想清楚怎么做策略，怎么做模型，怎么搭建算法平臺(tái)等基礎(chǔ)設(shè)施等等。其實(shí)做到這一步是很難的。首先要解決的是管理者是否愿意找一個(gè)比自己強(qiáng)的人，來了之后怎么辦。其次，如何找到自己想要的人；最后，通過什么方法說服別人加入。

第四個(gè)階段是:團(tuán)隊(duì)可以復(fù)制，比如招一個(gè)新人進(jìn)來，快速融入你的團(tuán)隊(duì)，快速獨(dú)立。業(yè)內(nèi)有句話，想知道這家公司的文化是什么樣的，只要看看一線員工的言行就知道了。然后，它需要建立一個(gè)系統(tǒng)，使團(tuán)隊(duì)成為一個(gè) "極度口渴 "期待成功，愿意付出超乎尋常的代價(jià)。

|如何幫助戰(zhàn)略得以實(shí)施

1.關(guān)注戰(zhàn)略

目標(biāo)推導(dǎo):從使命愿景，到戰(zhàn)略(未來3-5年要做什么)，到目標(biāo)(今年要做什么)，到業(yè)務(wù)KPI(各產(chǎn)品線要做什么)，再到技術(shù)戰(zhàn)略KPI的分解，這其實(shí)就是一個(gè)目標(biāo)推導(dǎo)的過程。所有人和所有東西都在這個(gè)市場上，專注于集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

大家是基于共同的愿景，共同的理想和使命；大家合作的時(shí)候都會(huì)有機(jī)會(huì)變得透明，平行合作管理會(huì)容易很多。同時(shí)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)矛盾時(shí)，能夠迅速統(tǒng)一思想，執(zhí)行計(jì)劃。

技術(shù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系有幾個(gè)階段，從單純做需求，到賦能業(yè)務(wù)，到驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，到引領(lǐng)業(yè)務(wù)。

這里需要特別注意的一點(diǎn)是，戰(zhàn)略閉環(huán)需要通過產(chǎn)品和運(yùn)營思維進(jìn)行推演和驗(yàn)證，這樣技術(shù)戰(zhàn)略和技術(shù)實(shí)現(xiàn)才能持續(xù)。

設(shè)定目標(biāo)

最低目標(biāo):目標(biāo)的具體值可以通過數(shù)據(jù)來驗(yàn)證，即根據(jù)去年 s的情況，行業(yè)的情況，整個(gè)市場的情況，今年會(huì)不會(huì)有新的東西加入，先根據(jù)經(jīng)驗(yàn)?zāi)靡粋€(gè)，再用數(shù)據(jù)驗(yàn)證。

故事感:目標(biāo)要有故事感和美好的想象，比如解決多少就業(yè)崗位，服務(wù)多少用戶，為多少城市提供XX服務(wù)，改善我們的生活。

如果直接說今年要賺1億，這個(gè)時(shí)候可能會(huì)出現(xiàn)唯利是圖，一切以盈利為導(dǎo)向，影響公司 的長期戰(zhàn)略。為了短期利益犧牲長期利益。一個(gè)有故事感的目標(biāo)不僅能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，還能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 的后續(xù)實(shí)現(xiàn)。把公司 s指標(biāo)轉(zhuǎn)化為自己的目標(biāo)，并激發(fā):領(lǐng)導(dǎo)的平臺(tái)在推動(dòng)，團(tuán)隊(duì)在推動(dòng)。比如一個(gè)人能完成10萬，5個(gè)人不是50萬，可能是100萬；同時(shí)，讓自己承諾一種儀式感；頭發(fā)是你自己的內(nèi)驅(qū)力。

閉環(huán)溝通:要和員工一起找到突破點(diǎn)和最優(yōu)解，避免后期的畏難情緒。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)提醒夢有多慘。不是每個(gè)人都要交流，但是一定要找到關(guān)鍵的KP。一般一個(gè)團(tuán)隊(duì)有10%的人是自我驅(qū)動(dòng)的，通過他們來帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)就很好了。

溝通后的結(jié)果:極度渴望成功，愿意付出超乎尋常的代價(jià)。

梳理路徑

很多時(shí)候，我們的目標(biāo)定得很好，為什么不好好執(zhí)行呢？很多公司或者團(tuán)隊(duì)覺得自己的戰(zhàn)略很明確，就是下面的員工執(zhí)行的不好，覺得自己沒有問題，這就是員工的問題。其實(shí)他們漏掉了一個(gè)關(guān)鍵步驟，就是路徑梳理。

梳理路徑的過程就是拆分指標(biāo)，找出瓶頸，給出解決方案。只有目標(biāo)，沒有路徑，就像一頭野獸，只有腦袋，沒有四肢，只能夢想看到美食，卻無法到達(dá)。

比如我們做APP的日活一億，設(shè)定這樣的目標(biāo)很簡單。關(guān)鍵是到達(dá)的路徑是什么？它的前端瓶頸是什么？？

接下來講講如何圍繞目標(biāo)梳理關(guān)鍵路徑:包括索引拆解的策略，以及如何做的一些實(shí)際案例。索引拆卸策略有兩個(gè)核心:

要明確自己服務(wù)的場景和自己的核心能力。比如你服務(wù)的電商、物流、金融等場景，你的應(yīng)用系統(tǒng)能力、中間件能力、機(jī)房等基礎(chǔ)實(shí)施能力；

清理您的協(xié)作支持團(tuán)隊(duì)。比如財(cái)務(wù)系統(tǒng)，給你多少運(yùn)營預(yù)算，如何進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績考核，今年給你多少IT預(yù)算；人事制度，給你多少招聘名額，多少人才庫，晉升渠道空間等。

不同的行業(yè)有不同的實(shí)踐路徑，可以在實(shí)踐中改進(jìn)。

確定大致情況

將軍的確定主要是關(guān)于任命，不是訓(xùn)練，而是通過任命流程，登陸訓(xùn)練，駕駛訓(xùn)練。成為將軍有兩個(gè)先決條件:

首先，你應(yīng)該分配你的產(chǎn)品線和人才，這要求你應(yīng)該標(biāo)記人才，跟蹤人才，隨時(shí)分配人才庫，定期感知員工 能力和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；

第二是要有選擇策略:我們的選擇策略是 "吃一個(gè)，三明治一個(gè)，看兩個(gè)如果你是CTO，你至少要看到核心產(chǎn)品線的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。

這樣，就會(huì)有足夠的人才梯隊(duì)和人才庫；當(dāng)你發(fā)現(xiàn)沒人可用的時(shí)候，一定不是HR的問題，也不是員工的問題。肯定是你自己的問題。

5.獎(jiǎng)懲分明

明確的獎(jiǎng)懲包括三個(gè)方面:考核機(jī)制、考核周期、考核內(nèi)容(當(dāng)然包括績效指標(biāo)和非績效指標(biāo))。

評估機(jī)制(參見阿里 評估機(jī)制)

3 1:評估:一一加HRBP是你的上司，你的上司 美國的主管，加上同行的HRBP，三個(gè)人一起評估，這樣可以避免你的主管 s對你單方面的看法，同時(shí)也方便選拔和發(fā)現(xiàn)人才。

12331機(jī)制:晉升，獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)都與[123]，優(yōu)化池[31]

自評講故事:這個(gè)對考核很重要，就是每個(gè)考核周期來的時(shí)候，先自評，再寫自己的案例。

從穆里尼奧的戰(zhàn)術(shù)變革看阿里的地位起伏，何謂團(tuán)隊(duì)足球？

事實(shí)上，球并沒有發(fā)生變化，沒有發(fā)生質(zhì)的變化。

英超各隊(duì)高位壓力大，阿里這種狀態(tài)很難發(fā)揮好。如果阿里想在比賽中獲得機(jī)會(huì)，他必須像黃林一樣奔跑，這樣他小小的身體就能獲得更好的機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，如果阿里能像黃林一樣奔跑，憑借他的天賦，他將會(huì)是一個(gè)一流的世界級位置。

在一個(gè)地方呆久了，大家就清楚你的套路了。穆帥，瓜帥，克虜伯都是這樣的！It 它在窩里呆了很長時(shí)間，所以你應(yīng)該出去走走！