裝企人力資源管控為何一直容易被忽視？裝配型企業(yè)強調團隊運作、設計、營銷和業(yè)務，但實際施工中存在大量的協(xié)同工作流程。但在協(xié)同工作中，也是涉及人力資源最多，變動最頻繁，數(shù)據(jù)最亂的。做好一個裝配企業(yè)的人力資

裝企人力資源管控為何一直容易被忽視？

裝配型企業(yè)強調團隊運作、設計、營銷和業(yè)務，但實際施工中存在大量的協(xié)同工作流程。但在協(xié)同工作中，也是涉及人力資源最多，變動最頻繁，數(shù)據(jù)最亂的。做好一個裝配企業(yè)的人力資源管控工作并不容易，但是業(yè)務鏈和業(yè)務流程中的工作數(shù)據(jù)是否健全完整，人力資源的分析管控并不能提供更多的數(shù)據(jù)支持。如果在業(yè)務管控上有更多的流程、數(shù)據(jù)、信息的協(xié)同支持，必將輔助裝配企業(yè)的人力資源管理。

優(yōu)服務

企業(yè)剛上ERP，會碰到哪些棘手的問題？

一，ERP實施的現(xiàn)狀

在企業(yè)普通人眼里，ERP就是買一套管理軟件，在每臺電腦上安裝一個客戶端，再加幾臺服務器，然后把公司電腦互聯(lián)起來，再把大量的數(shù)據(jù)輸入其中，最后產(chǎn)生一些報表。這是ERP。一些 "高級 "人們會說ERP是一種管理系統(tǒng)，它把企業(yè)內部的所有資源組織起來進行優(yōu)化組合，從而達到資源的最佳配置，提高企業(yè)的效率。但是如何組織優(yōu)化如何實現(xiàn)最佳的資源配置，從頭到尾都沒有考慮過，認為這是ERP系統(tǒng)本身應該有的東西。只要安裝運行，自然就可以了。這是兩個典型的認知偏差，也是ERP實施失敗的一個重要原因。;認知偏差。

當然，公司的失敗 的ERP項目也是軟件本身的缺陷。ERP作為一種先進的管理理念，理論上已經(jīng)成熟，但作為一種管理系統(tǒng)軟件，實際的軟件設計功能還遠遠沒有實現(xiàn)。另外，軟件開發(fā)者往往因為商業(yè)利益只做一些表面的東西。功能模塊，而是炸了自己的軟件產(chǎn)品。然而，即使有一個好的ERP管理系統(tǒng)，也不意味著它會成功實施。如果這樣簡單的話，實施的成功率就不會那么低了(據(jù)有關部門統(tǒng)計，我國ERP實施的成功率只有3096)。管理理念是通用的，但管理方法因企業(yè)而異，所以ERP系統(tǒng)軟件作為一種管理工具可以 不要太全面。也就是說，如果你認為安裝ERP管理系統(tǒng)軟件可以實現(xiàn)企業(yè)資源規(guī)劃，優(yōu)化資源配置，就可以提高企業(yè)管理，那就大錯特錯了。

目前業(yè)界比較認同的一種模式是將ERP作為合作開發(fā)項目來運營。而不是直接作為產(chǎn)品出售。這不僅是因為ERP管理系統(tǒng)軟件的復雜性，也是因為客戶需求的個性差異。因此，EPP的實施過程是供需雙方緊密合作的過程，是業(yè)務流程與軟件開發(fā)相結合的過程。但現(xiàn)實中往往相反。開發(fā)人員盲目追求進步，不斷要求企業(yè)使其業(yè)務流程適應軟件的現(xiàn)有程序。企業(yè)一方面出于保密需要湊合，另一方面出于成本考慮湊合。因此，副本只存在于原始軟件中。;的固有流程，而且只在一些簡單的數(shù)據(jù)集成和報表檢索上做文章，更不用說流程改造和資源優(yōu)化了。連最起碼的協(xié)同工作、資源共享的功能都無法實現(xiàn)，只是繡花枕頭毫無用處，最后必然以失敗告終。

二，ERP實施失敗的原因

一般有以下幾種情況:

一是項目前期調查不充分，企業(yè) 自身管理需求目標不明確，基本是一知半解的ERP，只知道一些概念沒有深入消化，變成專門適合企業(yè)業(yè)務特點的管理系統(tǒng)。實施顧問往往過于追求項目進度，各實施單位出于商業(yè)秘密或部門權力博弈等原因，總是隱藏自己業(yè)務流程的一些真實圖像，所以在調研時并沒有深入了解每一個業(yè)務流程。項目上馬倉促，導致日后方案調整。雙方都很累，但項目進展不見蹤影。企業(yè)本身沒有項目進展結果的量化數(shù)據(jù)，難以有效約束咨詢清單的實施。對于按進度支付的工程預付款，企業(yè)出于成本考慮和項目效果不理想，一般會停止支付后期工程款項，往往導致項目在可預見的未來成為爛尾工程和在建工程。

二是項目實施團隊配置不合理。按理說，項目實施團隊的成員應該都是某項業(yè)務的權威大使。然而，事實往往并非如此。他們中的大多數(shù)穿上了一個名字，有些只是讓人們誰不 不了解企業(yè)的業(yè)務，直接與它打交道。造成這種情況的原因很多，最重要的一個是企業(yè)高層對ERP沒有真正的了解，或者僅僅停留在數(shù)據(jù)信息收集工具的層面。各種業(yè)務的關鍵用戶沒有把自己個人業(yè)務管理融入ERP只是完成領導交辦的數(shù)據(jù)錄入功能，不難想象實施團隊都是一籌莫展。企業(yè) "閑人 "誰能 不要改變現(xiàn)有的業(yè)務流程。

第三，沒有對業(yè)務流程進行真實有效的優(yōu)化和改造，沒有對企業(yè)資源配置進行優(yōu)化。從項目調研到實際團隊的建立，從高層管理到基層管理，沒有對現(xiàn)有業(yè)務流程進行認真深入的分析，自然也就不會有優(yōu)化和改造。It 只是企業(yè)目前的業(yè)務操作流程是按照EPP的現(xiàn)有模塊機械植入的，所以ERP當然只是一個數(shù)據(jù)集生成器。

第四，沒有很好地與企業(yè)績效管理結合，成為信息孤島。任何管理體系最終都必須融入績效管理體系才能真正發(fā)揮作用，否則就是曇花一現(xiàn)。因此，要想真正成為管理工具，首先必須建立基于ERP管理理念的有效的績效體系。只有這樣，才能不斷完善ERP管理系統(tǒng)，提高管理水平，使其保持旺盛的生命力。

三，ERP實施對策

如何減少企業(yè)實施ERP的失敗，降低實施ERP的日常風險？首先，企業(yè)要了解ERP，可以理解為兩層概念。一層是理論，是先進的管理理念。通過對倉儲業(yè)所有資源(人力資源、資產(chǎn)、客戶、供應商)的組織和規(guī)劃，優(yōu)化內部供、產(chǎn)、銷全過程的業(yè)務流程，使外部隨著市場客戶和供應商的變化而靈活、及時地變化，達到資源的最佳配置，從而提高企業(yè) 另一層是管理工具，它是在這種管理理論基礎上開發(fā)的一套管理系統(tǒng)軟件。一般來說，ERP項目只是第二層意思。很少有人關心第一個意義，包括實施顧問，他們總是吹噓自己的軟件有多強大，卻輕描淡寫地解釋ERP的意義。這樣整個企業(yè)只是把他當成一個管理軟件，而忽略了真正的內涵。這就是為什么軟件配備了操作培訓，但不合理的業(yè)務流程依舊，資源依舊浪費，人員依舊臃腫，考核始終不落實。

第二，要打破傳統(tǒng)部門管理的束縛。要以一個完整的、精細化的業(yè)務操作流程為管理單元，引入工作流管理模式，使每個業(yè)務流程完全透明，同時分配相應的資源消耗，以反映每一步占用的資源。只有這樣，才能實現(xiàn)流程的優(yōu)化和資源的優(yōu)化配置。只有這樣，才有可能為管理決策建立業(yè)務數(shù)據(jù)模型，為預算管理提供預算模型，為績效考核提供量化指標。

再次，將ERP系統(tǒng)軟件作為共同開發(fā)的項目軟件進行管理，對現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)軟件進行了解和比較。選擇合適的軟件可以參考基本的功能模塊，但具體的業(yè)務流程一定要量體裁衣。ERP系統(tǒng)軟件的二次開發(fā)和重構，必須使系統(tǒng)適應業(yè)務流程，而不是業(yè)務流程容納系統(tǒng)，將各種業(yè)務數(shù)據(jù)模型和預算考核指標集成到系統(tǒng)軟件中。同時，內部控制和授權系統(tǒng)將在系統(tǒng)中監(jiān)控業(yè)務流程的關鍵點，以便有效地監(jiān)督業(yè)務和糾正偏差，并對整個操作過程進行了跟蹤。

第四，管理需要持續(xù)改進，ERP系統(tǒng)也是如此。ERP系統(tǒng)為管理層提供充足的信息，促進管理提升，同時不斷接受業(yè)務流程的柔性調整，不斷豐富和完善。

第四，總結

ERP不僅僅是一個管理軟件系統(tǒng)，更是一種先進的管理理念?？傊?，ERP不僅僅是一套管理軟件系統(tǒng)，更是其中的一部分。真正的ERP系統(tǒng)更注重管理理念，將先進的管理理念與先進的計算機技術相融合，實現(xiàn)組織管理扁平化、協(xié)同運作、事件響應快速化、決策智能化的信息化管理。