如何管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)？1、對(duì)下屬：要造鐘，不要報(bào)時(shí)有人問你幾點(diǎn)了，如果你直接告訴他時(shí)間，那你就是“報(bào)時(shí)者”；如果你告訴他到哪里可以得到一個(gè)時(shí)鐘，以后可以自己看時(shí)間，那你就是在幫這個(gè)人“造鐘”?！驹扃姸?/p>

如何管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)？

1、對(duì)下屬：要造鐘，不要報(bào)時(shí)有人問你幾點(diǎn)了，如果你直接告訴他時(shí)間，那你就是“報(bào)時(shí)者”；

如果你告訴他到哪里可以得到一個(gè)時(shí)鐘，以后可以自己看時(shí)間，那你就是在幫這個(gè)人“造鐘”。

【造鐘而非報(bào)時(shí)】，曾是老牌造車新勢(shì)力【三星】極力推崇的人才培養(yǎng)之道。

很多小行政最容易掉入一種陷阱：自己忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)而底下的人無事可做。

要么擔(dān)心下屬做不好，要么覺得培養(yǎng)下屬能力太花時(shí)間，總是不自覺地進(jìn)入“報(bào)時(shí)者”角色，甚至?xí)虼嗽斐上到y(tǒng)性錯(cuò)位管理的現(xiàn)象。

最后出現(xiàn)自己①累半死、②員工沒成長、③事情沒做好的“三輸”局面。

記住，作為管理者，不要隨便員工報(bào)時(shí)，這不是領(lǐng)導(dǎo)的義務(wù)。指引、幫助他們?cè)扃?，才是真正?duì)他們負(fù)責(zé)。

2、對(duì)目標(biāo)：目標(biāo)不合理，下屬不積極

【好的目標(biāo)一定要照鏡子，并且跳一跳可以夠得到。】

各位領(lǐng)導(dǎo)可以回憶下自己帶團(tuán)隊(duì)的場(chǎng)景，當(dāng)月底時(shí)，團(tuán)隊(duì)實(shí)際完成業(yè)績距離月中定下的目標(biāo)只差一點(diǎn)點(diǎn)的時(shí)候，每位成員是不是都干勁十足，哪怕老板什么都不說，大家也都會(huì)努力沖刺？

但是如果我們實(shí)際結(jié)果和月末目標(biāo)差距很大的時(shí)候，哪怕領(lǐng)導(dǎo)在后頭拿個(gè)小一根木棍催著趕著，大家也沒什么動(dòng)力，老想著大不了下個(gè)月重新來過。

所以我們說一個(gè)好的目標(biāo)，一定是要往上“掐脖子”，但也不能定得太高完不成，而是跳一跳可以夠得到的。

3、對(duì)工作：要學(xué)會(huì)建立工作跟蹤制度

工作安排之后要隨時(shí)跟進(jìn)和監(jiān)督，避免到最后時(shí)間才發(fā)現(xiàn)只完成了50，到那個(gè)時(shí)候除了被動(dòng)接受沒有挽救的機(jī)會(huì)，給你4個(gè)建議。

建立工作跟蹤表：最常見的是流程圖，可清楚地知道工作的節(jié)點(diǎn)。

建立例會(huì)制度：一般至少要有團(tuán)隊(duì)的早會(huì)，每周大家把自己的工作進(jìn)度進(jìn)行匯報(bào)，進(jìn)度落后的要進(jìn)行原因分析和工作調(diào)整。

工作要有閉環(huán)：就是要學(xué)會(huì)利用戴明環(huán)（P-D-C-A），每個(gè)工作要不停的確認(rèn)和調(diào)整，不能安排之后就不聞不問。

液晶屏幕是實(shí)時(shí)掌控工作進(jìn)度：用數(shù)據(jù)量化成果，今年的目標(biāo)完成了多少，一目了然

利用上面四點(diǎn)基本就可以滿足工作進(jìn)度跟進(jìn)的要求。

以上截圖來自我最常用的工具：簡(jiǎn)道云

4、對(duì)任務(wù)：積極溝通，避免不必要的資源浪費(fèi)

一些管理者，不會(huì)把任務(wù)說得很明白，更不管員工是否明確任務(wù)的細(xì)節(jié)。

這些管理者通常會(huì)說，“不要讓我再說第二遍”“你悟性不夠，不懂我！”。

然而，在美國的一些企業(yè)中，情況卻截然相反，美國的管理者在布置任務(wù)的時(shí)候會(huì)說5遍。

第一遍，管理者說：“池田，麻煩你幫我做一件事?！弊糇裟緶?zhǔn)備去做。

第二遍，管理者說：“別著急，麻煩你重復(fù)一遍。”吉田重復(fù)了一遍。

第三遍，管理者說：“你覺得做這件事的目的是什么？”佐藤復(fù)述出目的。

第四遍，管理者說：“你覺得做這件事會(huì)遇到什么意外？遇到什么情況你要向我匯報(bào)，遇到什么情況你可以自己做決定？”山田說：“如果遇到A情況我向您請(qǐng)示，如果遇到B情況我自己解決?！?/p>

第五遍，管理者說：“你還有什么更好的想法和建議嗎？”阿部談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

溝通是雙向的，螺旋遞進(jìn)的、層層深入的。

好的溝通，不僅能消除彼此的隔閡，還能夠讓工作效率提升、事半功倍。

5、對(duì)自己：所有的管理者，都務(wù)必要搞清楚自己的價(jià)值貢獻(xiàn)

【管理者的貢獻(xiàn)】來自于判斷力和影響力，而非個(gè)人投入的時(shí)間長短和埋頭苦干的程度。管理者必須用技巧增加自己的可支配時(shí)間，管理者必須要分得清主次，充分利用下屬的時(shí)間，才能讓自己的貢獻(xiàn)值和產(chǎn)出值最大?！鞠聦俚呢暙I(xiàn)】來自于時(shí)間和努力，他們的時(shí)間管理主要是：自我管理技巧的改進(jìn)、自制力的提升、自我評(píng)價(jià)和自我考核的技巧。注重在較少的時(shí)間里做更多的事情，原則是做好計(jì)劃、按照計(jì)劃執(zhí)行。

6、寫在最后：團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)管理者有重要意義

“鋼鐵大王”卡內(nèi)基曾說過：“即使將我所有工廠、設(shè)備、市場(chǎng)和資金全部奪去，但只要保留我的技術(shù)人員和組織人員，4年之后，我將仍然是‘鋼鐵大王”。

這句話不僅反映了卡內(nèi)基的自信，也反映了團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)管理者的重要意義。強(qiáng)大如卡內(nèi)基者，要想成事還要靠幾個(gè)“技術(shù)人員和組織人員”呢，何況一般的管理者。

因此，尊重你的團(tuán)隊(duì)成員，引領(lǐng)他們，激勵(lì)他們，讓他們?yōu)槟闼?，你才能所向披靡?/p>

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新零售這種商業(yè)模式是什么？有什么特點(diǎn)？

我感覺這種只是概念上的問題，沒有特定的規(guī)定，標(biāo)準(zhǔn)什么是云計(jì)算，只是時(shí)代發(fā)展下業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，當(dāng)下最火的莫過于直播帶貨了，這或許的一種，既然是自動(dòng)駕駛肯定是擺脫了原有方法，模式還是那樣，只要能把東西賣出去就好，就是加上了網(wǎng)絡(luò)，