如何管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)？1、對(duì)下屬：要造鐘，不要報(bào)時(shí)有人問你幾點(diǎn)了，如果你再說說他時(shí)間，那你那是“報(bào)時(shí)者”；如果不是你告訴他到哪里可以不換取一個(gè)時(shí)鐘，以后也可以自己看時(shí)間，那你是在幫這個(gè)人“造鐘”?！驹扃?/p>

如何管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)？

1、對(duì)下屬：要造鐘，不要報(bào)時(shí)有人問你幾點(diǎn)了，如果你再說說他時(shí)間，那你那是“報(bào)時(shí)者”；

如果不是你告訴他到哪里可以不換取一個(gè)時(shí)鐘，以后也可以自己看時(shí)間，那你是在幫這個(gè)人“造鐘”。

【造鐘而非報(bào)時(shí)】，曾是比較知名大廠【惠普】竭力被推崇的人才培養(yǎng)之道。

很多小主管最很容易跳入一種陷阱：自己忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)而底下的人無事可做。

不是的話懷疑領(lǐng)導(dǎo)做不好，不是的話都覺得注意培養(yǎng)上司能力太花時(shí)間，時(shí)總不不覺地直接進(jìn)入“報(bào)時(shí)者”角色，哪怕會(huì)所以導(dǎo)致系統(tǒng)性錯(cuò)位管理的現(xiàn)象。

之后又出現(xiàn)自己①累去了半條命、②員工沒成長、③事情沒做好的“三輸”局面。

記好，才是管理者，千萬不能隨便員工報(bào)時(shí)，這并非領(lǐng)導(dǎo)的義務(wù)。指引、幫他們?cè)扃?，才是能夠?qū)λ麄內(nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)。

2、對(duì)目標(biāo)：目標(biāo)不合理，上司不積極

【好的目標(biāo)你必須抓臉，而且踢沙包也可以夠能夠得到。】

感謝各位領(lǐng)導(dǎo)也可以回憶下自己帶團(tuán)隊(duì)的場景，當(dāng)月底時(shí)，團(tuán)隊(duì)實(shí)際中能完成業(yè)績距離月初定下的目標(biāo)只差一點(diǎn)點(diǎn)的時(shí)候，每位成員會(huì)不會(huì)都干勁滿滿，甚至老板什么都不說，大家也都會(huì)很努力直線沖刺？

不過如果沒有我們換算結(jié)果和月初目標(biāo)差距很小的時(shí)候，甚至領(lǐng)導(dǎo)在后頭拿個(gè)小皮鞭催著趕著，大家也好像沒什么動(dòng)力，老尋思大不了下個(gè)月重新再來。

所以我我們說一個(gè)好的目標(biāo)，一定是要往上“抓臉”，但也不能不能定得太高完不成，只不過是跳一跳這個(gè)可以夠能得到的。

3、對(duì)工作：要要會(huì)成立工作跟蹤制度

工作安排之后要一旦跟緊和監(jiān)督，盡量避免到到最后時(shí)間才發(fā)現(xiàn)到只成功了50，到那時(shí)除開被動(dòng)進(jìn)行沒有挽救的機(jī)會(huì)，給你4個(gè)建議。

組建工作跟蹤表：最常見的是甘特圖，可很清楚地很清楚工作的節(jié)點(diǎn)。

建立起例會(huì)制度：象最起碼要有團(tuán)隊(duì)的周例會(huì)，每星期大家把自己的工作進(jìn)度參與匯報(bào)情況，進(jìn)度落后的要進(jìn)行原因分析和工作調(diào)整。

工作要有閉環(huán)：那就是要學(xué)會(huì)了用來戴明環(huán)（P-D-C-A），每個(gè)工作要不斷的確認(rèn)和調(diào)整，不能不能安排好了之后就漠不關(guān)心。

儀表盤實(shí)時(shí)地掌控工作進(jìn)度：用數(shù)據(jù)可量化成果，今年的目標(biāo)能夠完成了多少，清晰明了

用來上面四點(diǎn)都差不多就可以不行最簡形矩陣工作進(jìn)度跟上來的要求。

以內(nèi)截圖來自我最常用的工具：簡道云

4、對(duì)任務(wù)：積極溝通，盡量的避免不必要的資源浪費(fèi)

一些管理者，不可能把任務(wù)說得很知道，更論員工如何確定明確任務(wù)的細(xì)節(jié)。

這些管理者大多會(huì)說，“最好別讓我況且第二遍”“你悟性夠，不太懂我！”。

但這，在日本的一些企業(yè)中，情況卻迥然不同，日本的管理者在重新布置任務(wù)的時(shí)候會(huì)說5遍。

第一遍，管理者說：“渡邊，麻煩的話你幫我做一件事?！倍蛇咇R上準(zhǔn)備先去做。

第二遍，管理者說：“別著急，麻煩的話你再重復(fù)一遍一遍?！倍蛇厑y詞了一遍。

第三遍，管理者說：“你覺著做這件事的目的是什么？”渡邊轉(zhuǎn)述出目的。

第四遍，管理者說：“你都覺得做這件事會(huì)遇見什么意外？遇到什么情況你要向我匯報(bào)，碰到什么情況你也可以自己做決定？”渡邊說：“假如遇見A情況我向您交代，如果遇見B情況我自己解決的辦法?！?/p>

第五遍，管理者說：“你有什么更好的想法和建議嗎？”渡邊好好談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

溝通是頓井站的，螺旋層層遞進(jìn)的、逐層深入的。

好的溝通，不僅僅能驅(qū)除彼此的隔閡，還還能夠讓工作效率提升、可以事半功倍。

5、對(duì)自己：所有的管理者，都速速要弄清自己的價(jià)值貢獻(xiàn)

【管理者的貢獻(xiàn)】充斥于判斷力和影響力，而非個(gè)人投入到的時(shí)間長短和苦干的程度。管理者前提是用技巧提升自己的可思維控制時(shí)間，管理者必須要如何分清主次，充分利用下屬的時(shí)間，才能讓自己的貢獻(xiàn)值和產(chǎn)出值大的?！鞠聦俚呢暙I(xiàn)】不知從何而來于時(shí)間和努力，他們的時(shí)間管理通常是：自我管理技巧的改進(jìn)、自制力的提升、自我評(píng)價(jià)和自我考核的技巧。特別注重在較少的時(shí)間里做更多的事情，原則是去做計(jì)劃、聽從計(jì)劃先執(zhí)行。

6、寫在最后：團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)管理者有重要意義

“鋼鐵大王”卡內(nèi)基曾說過了：“況且將我所有工廠、設(shè)備、市場和資金所有奪去，但只要你剩余我的技術(shù)人員和組織人員，4年之后，我將依舊是‘鋼鐵大王”。

這句話不光反映了卡內(nèi)基的自信，也反映了團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)管理者的重要意義。強(qiáng)大如卡內(nèi)基者，要想成事又要靠幾個(gè)“技術(shù)人員和組織人員”呢，要知道一般的管理者。

所以，十分尊重你的團(tuán)隊(duì)成員，開路人他們，去激勵(lì)他們，讓他們?yōu)槟闼?，你才能攻無不克戰(zhàn)無不勝！

要是你覺得本回答對(duì)你用處的話，點(diǎn)個(gè)在看吧！

如何承接軟件外包項(xiàng)目？

關(guān)于如何接軟件外包，比較多思路是乘勝追擊。關(guān)於項(xiàng)目的搜尋，以我們自己的經(jīng)驗(yàn)，目前管用的有這幾個(gè)：

1、同事和朋友等介紹費(fèi)這種成功率比較比較高，只不過開發(fā)團(tuán)隊(duì)和外包方建立了利用的熟人關(guān)系，因此在長期合作討論、報(bào)價(jià)、溝通上都會(huì)更能夠順利。

2、業(yè)務(wù)外包群有很多外包群，真接在上去搜索就能找不到，上面有的項(xiàng)目也可以跟緊，其實(shí)是僧多肉少。

3、的創(chuàng)業(yè)群、朋友圈現(xiàn)在是大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新，按照能參加線下創(chuàng)業(yè)活動(dòng)等多一并加入一些創(chuàng)業(yè)群，并加一些創(chuàng)業(yè)者的，在創(chuàng)業(yè)群或朋友圈里面恐怕會(huì)有這里有外包團(tuán)隊(duì)的需求。

4、多交朋友、多露臉前面3種方法，核心應(yīng)該是想法設(shè)法多沒露臉，將朋友弄得多多的。比如前我們?cè)凇傲_輯思維”里面曝光過一回，可是4個(gè)月之后也有人找我們做外包。

5、外包服務(wù)平臺(tái)國內(nèi)的：智城、唐僧、CSTO、sxsoft。不過價(jià)格低的離譜，和行業(yè)普片情況有減小差異。