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互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)應(yīng)該注意什么?怎樣找到自己的核心競爭力呢?

網(wǎng)友解答: 感謝邀請,不管是網(wǎng)上創(chuàng)業(yè),還是線下創(chuàng)業(yè),(當(dāng)然我還是建議普通人盡可能通過網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)),最重要的就是避免失敗,創(chuàng)業(yè)是最近幾年來比較熱門的話題,特別是在今天的移動互聯(lián)網(wǎng)時代,創(chuàng)業(yè)的

網(wǎng)友解答:

感謝邀請,不管是網(wǎng)上創(chuàng)業(yè),還是線下創(chuàng)業(yè),(當(dāng)然我還是建議普通人盡可能通過網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)),最重要的就是避免失敗,

創(chuàng)業(yè)是最近幾年來比較熱門的話題,特別是在今天的移動互聯(lián)網(wǎng)時代,創(chuàng)業(yè)的門檻大大降低,人們獲得信息獲得新商機(jī)的渠道和手段也在不斷的豐富,但是創(chuàng)業(yè)畢竟是一個開拓全新領(lǐng)域的商業(yè)實踐活動,所以在誘惑面前肯定是充滿各種風(fēng)險和挑戰(zhàn)的。雖然最近幾年來我們的創(chuàng)業(yè)環(huán)境得到了很大的改善,但是我們?nèi)绻欢煤芏嗟氖〉囊恍┻壿?,那么也同樣會陷入到?chuàng)業(yè)的被動局面,今天我們就來分析幾種最常見的一些失敗邏輯,希望對大家有所啟發(fā)和借鑒。

第一,好的產(chǎn)品不等于有需求的產(chǎn)品。

重新定義好的產(chǎn)品,很多人都拿到一個新鮮的產(chǎn)品,或者有點(diǎn)科技感的產(chǎn)品就會覺得一定會有市場,盲目投入導(dǎo)致最后失敗。實際上任何一個新產(chǎn)品從投入市場到被大眾所接受再到我們從該產(chǎn)品的營銷中獲得利潤,是一個相對漫長的過程,當(dāng)中涉及到了很多因素,當(dāng)我們拿到一個新產(chǎn)品的時候,不要想當(dāng)然的就認(rèn)為這個產(chǎn)品一定會得到大眾的認(rèn)可,因為人們對某種新產(chǎn)品實際上一開始是有一定的好奇心和沖動,但是冷靜下來一想實際上有些產(chǎn)品的創(chuàng)新并沒有根本改變用戶的體驗和使用習(xí)慣。

曾經(jīng)有一個做汽車配件的朋友,前幾年突然很興奮地告訴我,他想代理某個汽車音響的產(chǎn)品,這個產(chǎn)品可以提高汽車音響的音量和音樂效果,用戶在自己的汽車上裝了這個產(chǎn)品,可以讓音樂更有立體感,可以極大的提高汽車音響給司乘人員帶來的音樂體驗,售價大概是1000多。后來他做了某個區(qū)的代理,當(dāng)時雖然有很多汽車美容和洗車場愿意跟他合作銷售,但是最后效果都不太好,很難銷售出去。因為對于大部分的用戶來說需要加裝這種產(chǎn)品的車主,它實際上對價格是比較敏感的。雖然他對這個產(chǎn)品一開始聽起來很感興趣,但是冷靜一想花這么1000多塊錢去獲得這一點(diǎn)點(diǎn)體驗,并不是一種理性的消費(fèi)。

所以當(dāng)我們?nèi)プ鲆粋€新產(chǎn)品的時候,一定不能站在我們的主觀意愿去分析市場,要站在用戶的立場上來分析到底這個產(chǎn)品能給我們帶來多少真正的價值。用戶花這些錢到底值不值,哪些客戶才是我們真正的準(zhǔn)客戶?

第二,合伙人選錯,你創(chuàng)業(yè)的失敗風(fēng)險增加十倍。

不要因為有了一個好的項目,就盲目的去找合伙人。我一直認(rèn)為一個好的創(chuàng)業(yè)項目可以讓你創(chuàng)業(yè)的成功率提高一倍,但是如果你的合伙人一旦選錯,那么你的創(chuàng)業(yè)失敗的可能性就要提高十倍。在現(xiàn)實生活當(dāng)中,我們見到很多人,不知從哪里弄到一個好的項目,以為這是一個不錯的商機(jī),但是苦于自己的資源有限,就去找合伙人,最后不但這個項目沒做起來,合伙人之間還發(fā)生了很多不愉快的事情。因為剛開始在創(chuàng)業(yè)的初期很多人都是信心滿滿,想做一些事情,但是隨著在經(jīng)營過程中出現(xiàn)一些挫折和困難, 這時候就很容易產(chǎn)生各種溝通上的障礙和矛盾,時間一長就容易產(chǎn)生各種深層次的矛盾,牽扯到利益的時候就很容易分道揚(yáng)鑣。所以當(dāng)我們拿到一個產(chǎn)品或者想啟動一個項目的時候,一定不能因為項目的利益太大就去尋找合適的合伙人,記住,相同的價值觀才是長期合作的基礎(chǔ),與其說合伙是資源的整合不如說合伙是價值觀的整合。

第三,借錢融資有時是埋下失敗的導(dǎo)火索。

盲目借錢融資也是很多創(chuàng)業(yè)者最終走向失敗的一根導(dǎo)火索。很多人一想到要創(chuàng)業(yè),要啟動一個項目的時候就會想到去找很多錢來,以為有了錢就可以做成很多事,當(dāng)然很多事情沒錢是做不了的,但是我們在設(shè)計我們的業(yè)務(wù)模式的時候,要盡可能的少用資金或者少占用資金。特別是從金融機(jī)構(gòu)借錢的時候,一定要慎之又慎。因為現(xiàn)在的征信體系有了很大的完善。我們大家都很欽佩史玉柱當(dāng)年的擔(dān)當(dāng)和東山再起的這種能力和魄力。但是如果把史玉柱放在現(xiàn)在,那他東山再起的難度不知要比當(dāng)年大多少倍?

第四,不要用簡單的數(shù)字推理來定義市場規(guī)模。

很多人當(dāng)他們要去準(zhǔn)備做某種生意或者準(zhǔn)備去銷售某種產(chǎn)品的時候,再選擇市場的時候往往都是去查該區(qū)域的人口數(shù)量,然后去套用比例,比如要是這個地區(qū)買個人花十塊錢買我的東西,我就有1000萬的營業(yè)額,就覺得市場很大。實際上這種分析的邏輯是有欠缺性的,我們要去了解該地區(qū)到底有多少潛在的用戶,有多少潛在的競爭對手,然后才能夠準(zhǔn)確的預(yù)測市場規(guī)模和我們的回收時間。

總之面對今天的移動互聯(lián)網(wǎng)時代和新興的市場格局。我們在創(chuàng)業(yè)之前更應(yīng)該花更多的時間去真正的一線市場去考察研究,而不是只坐在家里去想象市場的格局和用戶喜好,只有去準(zhǔn)確的定義產(chǎn)品,市場。資源和各種系統(tǒng)能力,才能真正的了解市場和用戶的真實數(shù)據(jù),才能夠把創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險降到最低,奠定我們在市場上的地位和競爭力。

網(wǎng)友解答:

以前是互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè),抓住互聯(lián)網(wǎng)+時代紅利的創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)在已經(jīng)在往產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型了。

言歸正傳,互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)應(yīng)該注意兩點(diǎn),一是方向二是趨勢。

方向就是要找準(zhǔn)自己想要做的那個細(xì)分領(lǐng)域,以及你要服務(wù)細(xì)分領(lǐng)域的哪一群人?簡而言之就是說你的目標(biāo)客戶。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)要從“小而精”開始做起,不要一開始就做“大而全”,這樣肯定會失敗。再說現(xiàn)在做互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的投資人會更青睞“小而精”的項目,這對拿到融資也是很有好處的。

別看現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)大佬動不動就說什么產(chǎn)業(yè)鏈布局,人家現(xiàn)在有底氣說是因為在最開始的細(xì)分領(lǐng)域已經(jīng)做得比較好,做產(chǎn)業(yè)鏈的布局則能夠幫助原有細(xì)分領(lǐng)域做得更好,或者保持住在行業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。其實說到這里,就和你提到的核心競爭力有關(guān)了。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)其實很多情況下你單單拿出任何一項和其他企業(yè)去比較的話,所謂的核心競爭力都不一定是絕對的優(yōu)勢。通過的運(yùn)作,讓自己的企業(yè)能先活下來再談核心競爭力的事?!局灰隳茉趶P殺中生存下來,核心競爭力就會在這個過程中自認(rèn)而然的顯露出來,這個時候再去不斷強(qiáng)化核心競爭力,這就會成為對手無法輕易跨過的壁壘】

所以說白了,先活下來,再談核心競爭力。

趨勢就是對未來3-5年中,你創(chuàng)業(yè)的行業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r的判斷和把握。順勢,自然是事半功倍,需要從政治、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域去分析,這個在這里我就不多說了。逆勢就不要說了吧,再強(qiáng)悍都會死得很快??逻_(dá)是怎么落敗的大家都知道吧?

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