如何管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)？1、對(duì)下屬：要造鐘，別報(bào)時(shí)有人問(wèn)你幾點(diǎn)了，假如你然后告訴他時(shí)間，那你那就是“報(bào)時(shí)者”；如果你說(shuō)說(shuō)他到哪里是可以我得到一個(gè)時(shí)鐘，以后這個(gè)可以自己看時(shí)間，那你那是在幫這個(gè)人“造鐘”?！?/p>

如何管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)？

1、對(duì)下屬：要造鐘，別報(bào)時(shí)有人問(wèn)你幾點(diǎn)了，假如你然后告訴他時(shí)間，那你那就是“報(bào)時(shí)者”；

如果你說(shuō)說(shuō)他到哪里是可以我得到一個(gè)時(shí)鐘，以后這個(gè)可以自己看時(shí)間，那你那是在幫這個(gè)人“造鐘”。

【造鐘而非報(bào)時(shí)】，曾是比較知名大廠(chǎng)【惠普】一再推崇備至的人才培養(yǎng)之道。

很多小主管最太容易摔入一種陷阱：自己忙得暈頭轉(zhuǎn)向而底下的人無(wú)所事事。

的話(huà)那就擔(dān)心部下做不好，要嘛覺(jué)著注意培養(yǎng)下屬能力太花時(shí)間，時(shí)總不由得地直接進(jìn)入“報(bào)時(shí)者”角色，甚至還會(huì)所以倒致系統(tǒng)性錯(cuò)位管理的現(xiàn)象。

到最后再次出現(xiàn)自己①累只剩下半條命、②員工沒(méi)成長(zhǎng)、③事情沒(méi)做到的“三輸”局面。

記好，另外管理者，不要隨便員工報(bào)時(shí)，這又不是那位領(lǐng)導(dǎo)的義務(wù)。指引、幫助他們?cè)扃?，才是真正?duì)他們共同負(fù)責(zé)。

2、對(duì)目標(biāo)：目標(biāo)不合不合理，下屬不積極主動(dòng)

【好的目標(biāo)一定要抓臉，而且跳一跳可以不夠我得到。】

各位來(lái)賓可以不回憶下自己帶團(tuán)隊(duì)的場(chǎng)景，當(dāng)月底時(shí)，團(tuán)隊(duì)求實(shí)際能夠完成業(yè)績(jī)距離月初商議的目標(biāo)只差一點(diǎn)點(diǎn)的時(shí)候，每位成員你是不是都勁頭十足，就算是老板什么都不說(shuō)，大家也都會(huì)只有努力直線(xiàn)沖刺？

只不過(guò)如果我們不好算結(jié)果和月初目標(biāo)差距太大的時(shí)候，即便領(lǐng)導(dǎo)在后頭拿個(gè)小皮鞭催著趕著，大家也沒(méi)啥動(dòng)力，老尋思大不了一死下個(gè)月從頭來(lái)過(guò)。

所以才我們說(shuō)一個(gè)好的目標(biāo)，一定是要往上“扯耳朵”，但也不能不能定得太高完不成，只不過(guò)是跳一跳是可以夠得到的。

3、對(duì)工作：要學(xué)會(huì)什么確立工作跟蹤制度

工作安排之后要即將去協(xié)助和監(jiān)督，盡量減少到到最后時(shí)間才發(fā)現(xiàn)到只成功了50，到那時(shí)候以外被動(dòng)接受沒(méi)有挽救的機(jī)會(huì)，給你4個(gè)建議。

組建工作跟蹤表：最常見(jiàn)的是甘特圖，可很清楚地明白了工作的節(jié)點(diǎn)。

成立例會(huì)制度：像是至多要有團(tuán)隊(duì)的周例會(huì)，每星期大家把自己的工作進(jìn)度進(jìn)行做了匯報(bào)，進(jìn)度落后的要參與原因分析和工作調(diào)整。

工作要有閉環(huán)：那就是要能學(xué)會(huì)依靠戴明環(huán)（P-D-C-A），每個(gè)工作要不斷的確認(rèn)和調(diào)整，不能安排之后就不理不問(wèn)。

儀表盤(pán)實(shí)時(shí)自動(dòng)禁錮工作進(jìn)度：用數(shù)據(jù)可量化成果，今年的目標(biāo)能完成了多少，一目了然

憑借上面四點(diǎn)都差不多就這個(gè)可以行最簡(jiǎn)形矩陣工作進(jìn)度跟上來(lái)的要求。

以下截圖依附我使用的的工具：簡(jiǎn)道云

4、對(duì)任務(wù)：積極溝通，盡量避免不必要的資源浪費(fèi)

一些管理者，肯定不會(huì)把任務(wù)說(shuō)得很清楚，更反正員工是否需要明確任務(wù)的細(xì)節(jié)。

這些管理者大多數(shù)會(huì)說(shuō)，“最好別讓我何況第二遍”“你悟性夠不夠，不懂我！”。

但他，在日本的一些企業(yè)中，情況卻截然相反，日本的管理者在再布置任務(wù)的時(shí)候會(huì)說(shuō)5遍。

第一遍，管理者說(shuō)：“渡邊，麻煩您你幫我做完一件事。”渡邊打算先去做。

第二遍，管理者說(shuō)：“別著急，麻煩你再重復(fù)一遍一遍。”渡邊重復(fù)了一遍。

第三遍，管理者說(shuō)：“你覺(jué)著做這件事的目的是什么？”渡邊復(fù)述出目的。

第四遍，管理者說(shuō)：“你都覺(jué)得做這件事會(huì)遇到什么意外？遇到了什么情況你要向我做了匯報(bào)，碰到什么情況你這個(gè)可以自己做決定？”渡邊說(shuō)：“如果不是遇到了A情況我向您交待，如果不是碰到B情況我自己能解決。”

第五遍，管理者說(shuō)：“你也有什么更好的想法和建議嗎？”渡邊談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

溝通是上下行的，螺旋層層推進(jìn)的、層層遞進(jìn)的。

好的溝通，不但能驅(qū)除彼此的隔閡，還能讓工作效率提升、事倍功半。

5、對(duì)自己：所有的管理者，都務(wù)必要搞清自己的價(jià)值貢獻(xiàn)

【管理者的貢獻(xiàn)】來(lái)自于判斷力和影響力，而非個(gè)人上繳的時(shí)間長(zhǎng)短和埋頭實(shí)干的程度。管理者必須用技巧增加自己的可主宰一切時(shí)間，管理者要要先分清主次，利用現(xiàn)有老總的時(shí)間，才能讓自己的貢獻(xiàn)值和產(chǎn)出值比較大?！旧纤镜呢暙I(xiàn)】依附于時(shí)間和努力，他們的時(shí)間管理主要是：自我管理技巧的改進(jìn)、自制力的提升、自我評(píng)價(jià)和自我考核的技巧。特別注重在較少的時(shí)間里做更多的事情，原則是要做計(jì)劃、按照計(jì)劃不能執(zhí)行。

6、寫(xiě)在最后：團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)管理者有重要意義

“鋼鐵大王”卡內(nèi)基曾說(shuō)過(guò)：“況且將我所有工廠(chǎng)、設(shè)備、市場(chǎng)和資金所有的奪去，但只要你記錄我的技術(shù)人員和組織人員，4年之后，我將仍舊是‘鋼鐵大王”。

這句話(huà)不單反映了卡內(nèi)基的自信，也反映了團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)管理者的重要意義。強(qiáng)橫無(wú)比如卡內(nèi)基者，要想成事的要靠幾個(gè)“技術(shù)人員和組織人員”呢，況且一般的管理者。

而，十分尊重你的團(tuán)隊(duì)成員，開(kāi)路人他們，正激勵(lì)他們，讓他們?yōu)樽约核茫悴拍芩蚺遥?/p>

如果你覺(jué)得本回答對(duì)你有用的話(huà)，點(diǎn)個(gè)好看吧！

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