erp系統(tǒng)切換后注意事項？一、要充分準(zhǔn)備數(shù)據(jù)，千萬不能工減料“ERP的成功三分靠軟件，七分靠率先實施，十二分靠數(shù)據(jù)”，整句話話很多人都聽著過，也能解釋，但不一定知道如何能做才算數(shù)據(jù)準(zhǔn)備充分。依我來看，

erp系統(tǒng)切換后注意事項？

一、要充分準(zhǔn)備數(shù)據(jù)，千萬不能工減料

“ERP的成功三分靠軟件，七分靠率先實施，十二分靠數(shù)據(jù)”，整句話話很多人都聽著過，也能解釋，但不一定知道如何能做才算數(shù)據(jù)準(zhǔn)備充分。依我來看，中,選擇相同的軟件系統(tǒng)，相同的顧問對數(shù)據(jù)打算的要求差異極大，但差別不可能很小。關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)馬上準(zhǔn)備祥細(xì)到什么程度，如物料的計劃參數(shù)，按照高要求每個物料都是需要定義法，而且定義的計劃參數(shù)應(yīng)該要同現(xiàn)實完全不同，否則ERP系統(tǒng)的計劃功能不可能無驚無險運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、要一定要堅持應(yīng)用系統(tǒng)，別隨意地另搞一套

世上沒有沒有十全十美的事物，ERP也不同樣。理論上說ERP可以瞬間覆蓋企業(yè)管理的方方面面，雖然事實并非如此。就算都能夠利用，也一個過程，常見在可以實行的幾個月內(nèi)是不可能達(dá)到的。

三、要有應(yīng)急處理方案，別搞分頭并進(jìn)操作

不少人喜歡在ERP系統(tǒng)直接切換登陸游戲后搞一段時間的并行操作，感覺這是最保險的，非如此絕對不可。索隱留傳甚廣，流毒也甚廣，右行操作有百害而無一利，是前提是拋棄的大謬論。

并行操作可能會源于會計電算化的要求，會計電算化要求“在實施用計算機(jī)其它的東西手工記賬前，用計算機(jī)進(jìn)行會計核算與手工須不同步的運(yùn)行一定會時間，并拿到相完全不同的結(jié)果”，要是部門沒有要求財務(wù)部分需要右行操作一段時間，大多是三個月，雖然我懷疑這種并行沒有必要，只不過也是沒有提條件的余地。只不過盡管如此，也僅是財務(wù)部分是需要并行操作，這不意味著什么整個ERP系統(tǒng)尤其是生產(chǎn)管理不需要并行能操作。

接受左行操作的理由之一是新的系統(tǒng)剛開始在用，替可以保證日常洗護(hù)業(yè)務(wù)正常運(yùn)行，不受數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、系統(tǒng)穩(wěn)定性、人員熟練度等影響，有必要舊系統(tǒng)并行操作一段時間?？雌饋砗孟裼械览?，實際中仔細(xì)推敲事實并非如此。以計劃為例，要是以前采用手工計劃，現(xiàn)在建議使用MRP計劃，二者定然有差異，求實際下達(dá)命令的計劃不知道以哪個時間計算，如何可以做到聯(lián)成一體你的操作呢？

ERP系統(tǒng)下線后，原始單據(jù)如訂單、出入庫單、發(fā)運(yùn)單、領(lǐng)料單等都從系統(tǒng)中出現(xiàn)，在公司業(yè)務(wù)活動中不可能會出現(xiàn)新舊兩種原始單據(jù)而吞吐，沒有原始單據(jù)，舊系統(tǒng)沒有未知的基礎(chǔ)了。

生產(chǎn)系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的時效性要求很高，新舊系統(tǒng)中庫存數(shù)量差別，肯定是對的，只是因為庫存數(shù)據(jù)的時間點不同而己。財務(wù)系統(tǒng)有月底去結(jié)賬，只要月底余額完全不同再試一下，加工生產(chǎn)系統(tǒng)則特別要求時刻不對，企業(yè)能有加上的資源絕對的保證生產(chǎn)的新舊系統(tǒng)的并行操作，從而提升到數(shù)據(jù)隨時同一嗎？

ERP系統(tǒng)產(chǎn)品研發(fā)策略？

ERP反而是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)項目，但是也在現(xiàn)代管理的技術(shù)工具，具備現(xiàn)代化先進(jìn)管理理念模式，加快企業(yè)管理理念的更新，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換，增強(qiáng)企業(yè)的管理水平，進(jìn)一步促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。如何讓ERP無驚無險具體實施完成呢，我們要如此重視以下三個要素：

培訓(xùn)吧是實施的關(guān)鍵

ERP項目實施成功的不重要保證之一那就是突出抓好培訓(xùn)工作。每一個領(lǐng)導(dǎo)、每一個員工要心中凜然適應(yīng)適應(yīng)信息化的要求，而不能不能讓信息化適應(yīng)每一個人。培訓(xùn)，這個可以掃凈廣大職工的思想障礙，增加廣大職工接受信息化建設(shè)的積極性，增強(qiáng)他們搞下信息化建設(shè)的信心。具體來說，這種培訓(xùn)除開三個方面：

1、對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)。對企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)是極為不重要的，要讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)信息化有充分、對的的認(rèn)識。

2、對ERP業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的培訓(xùn)。這是ERP成功實施的技術(shù)保證。在ERP系統(tǒng)率先實施前和如何實施中，要對技術(shù)骨干進(jìn)行必要的系統(tǒng)軟硬件操作培訓(xùn)，要讓他們就參與數(shù)據(jù)的采集，熟得不能再熟各種業(yè)務(wù)的程序和范圍，以備萬一在以后的系統(tǒng)運(yùn)行及二次開發(fā)中可以發(fā)揮作用。技術(shù)骨干對軟硬件系統(tǒng)的掌握程度和對業(yè)務(wù)的熟練程度直接當(dāng)然有關(guān)系著ERP項目的實施。技術(shù)骨干和企業(yè)部門的“一把手”是ERP項目成功了率先實施的兩大支柱，只能他們相互協(xié)調(diào)配合，才能唯一能發(fā)揮ERP項目的管理優(yōu)勢。

3、對各種業(yè)務(wù)管理人員的培訓(xùn)。要有計劃地對財務(wù)、物價、業(yè)務(wù)、采購部門、倉儲、物流、生產(chǎn)、經(jīng)營計劃人員通過培訓(xùn)吧，唯有進(jìn)一步夯實最基本的管理基礎(chǔ)，才能使ERP成功實施。