美團和餓了么哪個對于商家來說服務態(tài)度好？如果想所了解這個問題，那先來看一下美團的情況，美團是一家什么公司？團購網(wǎng)站？外賣平臺？在線旅游？網(wǎng)約車平臺？似乎很難用狹義上的概念來定位范圍，所以才我們看見了美

美團和餓了么哪個對于商家來說服務態(tài)度好？

如果想所了解這個問題，那先來看一下美團的情況，美團是一家什么公司？團購網(wǎng)站？外賣平臺？在線旅游？網(wǎng)約車平臺？似乎很難用狹義上的概念來定位范圍，所以才我們看見了美團將自己實現(xiàn)定位成一家落后的生活服務電子商務平臺，背后的理念如果說王興之前的“邊界論”，一切業(yè)務基于組件用戶需求，而不以業(yè)務劃分。以用戶驅(qū)程，這是啊是的互聯(lián)網(wǎng)模式內(nèi)核。

而這樣的定位，則是美團用了8年時間全面建立下來的。在招股說明書中，美團列舉的餐飲外賣，到店、酒店及旅游，新業(yè)務及其它（非餐飲外賣、交通票務、共享單車和網(wǎng)約車等）三大業(yè)務板塊，濃縮的精華了其8年來所有業(yè)務的成長歷程。

業(yè)務只不過眼花撩亂，但觀察疏理美團的生態(tài)統(tǒng)合過程，則會發(fā)現(xiàn)自己一條嚴密的邏輯，美團的生態(tài)是內(nèi)生性的自然向前延伸。這是美團更逼近BAT生態(tài)模式的根本原因。

美團以團購這一高頻業(yè)務突進，完成正式的消費者與商家連接上，并在千團大戰(zhàn)中取勝；諸位，不斷用戶延展出的正式賣的需求，順勢很快推出外賣業(yè)務。僅在消費者——商家這兩者之間，美團早期即通過信息能提供和交易，組建起一條雙向溝通的鏈條。不過要是要一直保持這個鏈條的不斷地亢奮和迅速生長，平臺才是中介，必須增加用戶粘性和修為提升網(wǎng)絡效應。

我們先來看，美團是怎么提升網(wǎng)絡效應的，這是所有平臺模式發(fā)展的根本?；揪科鋬r格戰(zhàn)，但這未必最核心的，價格是一時的，要有一個長效機制。并且我們無可奈何提大眾點評模式，以內(nèi)容激活消費者和商家兩個群體的活躍度。不久前美團也總是在構建自己的內(nèi)容數(shù)據(jù)體系，公司并購大眾點評后，大嚇實力提升了這一體系的價值。而且消費者會參考這些內(nèi)容選擇商家，商家也會以這些數(shù)據(jù)為依據(jù)調(diào)整策略，由此再吸引更多的用戶提交訂單、評論，可以推知不能形成正向循環(huán)。

別外一個修為提升網(wǎng)絡效應的武器是成立配送服務團隊——騎手，從優(yōu)化用戶體驗的維度，也讓更多的用戶組織，進而帶動商家不斷即將開業(yè)。從而，商家、消費者、騎手在平臺上自然形成越來越多的都是假的可靠的數(shù)據(jù)，解決消費者更好的提出消費決策，同樣的促進促進商家提高服務質(zhì)量。而平臺逐步調(diào)整系統(tǒng)優(yōu)化數(shù)據(jù)、服務，不斷提高這種多邊網(wǎng)絡效應。

修為提升網(wǎng)絡效應的再結果就是用戶和商家規(guī)模滬弱深強提升到，終致形成規(guī)模效應，低成本獲客，提高效益，而且持續(xù)提高自己的行業(yè)壁壘。從招股書中披露的數(shù)據(jù)來看，這一邏輯是建立的，用戶數(shù)從2015年的2.06億大幅增至3.1億；商家數(shù)量也從2015年的300萬增強至2016年的440萬，再提升到至2017年550萬。而相應的銷售營銷費用占比逐年增加會下降，從2015年的177.7降至2017年的32.2。

當餐飲外賣的供需提升到一定會達到平衡時，一方面用戶會衍生出新的相關需求，其次平臺也必須增加用戶粘性。找到了，美團開始增強服務品類，由高頻慢慢的擰腰中低頻業(yè)務。餐飲外賣之外，悄無聲息地很快推出到店、酒店、旅游、交通票務等等，故此滿足用戶的20塊需求，讓用戶無須跳轉(zhuǎn)到另外的APP上即可能完成玩兒樂的消費行為，都沒有達到增加用戶粘性的目的。

招股書中有一項數(shù)據(jù)更說明這一策略的效果：2015年，到場人員交易用戶在我們的平臺上上半年你算算交易10.4筆，在2016年增至12.9筆，并一系列在2017年增至18.8筆，其中，按交易筆數(shù)排名中前10的頭部用戶平均每人1月和7月按照美團成功98筆交易，用戶的粘性額外如此大提升。

不違背同樣的邏輯，美團進入了網(wǎng)約車領域。其出發(fā)點只是相對而言在虛空中用戶的生活服務需求，目的只是相對而言不斷提高網(wǎng)絡效應和用戶需求，到最后靠著生態(tài)并且溢價，而未必依靠單個業(yè)務。就像七龍珠，單個的價值有限，但一旦集齊，就可召喚神龍。

我想知道為什么是美團？

將美團的業(yè)務拆細開去看，顯然每個領域都有或者說我曾經(jīng)強大強大的對手，但最終我想知道為什么只有王興和美團勝出？甚至還在美團的成長過程中，一路夾雜敢質(zhì)疑，以為美團也在陷入多線作戰(zhàn)的處境。很顯然王興從來就沒事實如此過這點，因此美團用數(shù)據(jù)強有力的可以證明了即使密集賽程也能順利。

上面我們結論了美團可那多元化的也不布局背后的邏輯，不過則是的邏輯讓其它公司來做，也不是那么容易成功了，糯米、拉手等都可視作先烈。畢竟，要想把這么大急切的模式做成什么，對此創(chuàng)始人和整個團隊是強大的挑戰(zhàn)。

王興是的明星企業(yè)家，哪怕美團只能眨眼間的8年，但充當創(chuàng)始人的王興，從2004年個人創(chuàng)業(yè)算起，至今均14年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。我們要特別注意一點，畢竟校內(nèi)網(wǎng)還是飯否，都屬于什么社交概念，而對此用戶需求的明白的深淺，社交形態(tài)是高了的衡量標準之一，騰訊即建議的案例。但，在用戶運營方面，王興可謂占據(jù)金丹優(yōu)勢。

另一方面，之前的創(chuàng)業(yè)為美團的誕生培育出了一支長大成熟穩(wěn)定的團隊，比如王慧文、穆榮均等。在王興這個大腦的指揮下，整個團隊自然形成極強的執(zhí)行力，即便早期百團大戰(zhàn)，還是之后的外賣之爭，都可注意到美團整體的戰(zhàn)斗力。模式戰(zhàn)略易定，先執(zhí)行絕計，不過美團的團隊要堅持了過來。

從網(wǎng)上零散的信息更說明，王興讀書好涉獵的范圍極廣，書單中中外兼有，古今啥都行，而且攻擊傾向于戰(zhàn)略和思辨思維的書籍。2016年王興在給予《財經(jīng)》雜志采訪中透露出的信息，是可以清晰的看出來這一輪廓。而這對美團的業(yè)務也出現(xiàn)了極大的影響，即王興對于業(yè)務邏輯的判斷。

在戰(zhàn)略上，王興認真思索至少的是兩個W：What（干什么）和How（怎么做）。What是美團的使命，Eatbetter，Livebetter。最簡單再的答案就是以客戶需求為中心，從客戶的需求出發(fā)到達，大多數(shù)跟吃和生活相關的事情，美團都做。這那就是密集賽程表象背后的戰(zhàn)略邏輯。

而在及時的思考中，美團對此要進入的領域也細化除開可衡量的標準：1、倒底能解決的是真問題，我還是假問題？有些想法因為的完全沒有是假問題，問題本身是不修真者的存在的；2、是大問題，應該小問題？有些是小問題，需求并并非不大；3.、是新問題，應該老問題？有些問題是新的，但多數(shù)是老問題。老問題不打緊，關鍵你是否是有更好的新解法？怎么能其他證明確實能能夠解決問題？另外，為什么不要現(xiàn)在做？倒底是外部的條件發(fā)生了什么了什么變化，以及經(jīng)濟發(fā)展水平、科技能力等等，發(fā)生了什么事情，你才有了新解法？

而一但確認，美團的目標應該是能夠做到行業(yè)第一，不超過也要行業(yè)前二。這件事王興想來學了一位前輩，通用電氣的韋爾奇當了CEO之后梳理業(yè)務，簡單的方法就看這個業(yè)務是否排的上號的標桿，根本就做不到排得上號，他就判斷解盟。

王興的經(jīng)歷和戰(zhàn)略思維高效的執(zhí)行團隊清晰的目標，再另外本案所涉美團在想執(zhí)行過程中去尋找到爭取的方法（.例如內(nèi)容、騎手等等），經(jīng)8年共同奮戰(zhàn)，無法形成了如今的美團點評?？隙ㄗ钚枰Y本的支持，但資本青睞卻賴于三駕馬車的高效運轉(zhuǎn)。

美團的未來

對王興和美團而言，過往的多線作戰(zhàn)，僅僅一個八年征程中間拔下的一個旗，未來才剛剛又開始。

從業(yè)層面來看，多線作戰(zhàn)的狀態(tài)將再。也并且，有人懷疑美團上市是能解決資金問題，但是從目前對外披露的數(shù)據(jù)看，美團隱隱并不太缺錢，另外一方面現(xiàn)金儲備和去年融資后基本都一般，30億美元，將近200億；一方面，業(yè)務的盈虧情況是只能外賣還還沒有大幅虧損，服務業(yè)務基本是都盈利了，4月份總體也早就虧損，正現(xiàn)金流。但是，美團的40多塊業(yè)務一旦瞬間加速內(nèi)生性流轉(zhuǎn)，其生態(tài)效益將極其凸現(xiàn)，盈利只不過時間問題。

我們以后再來看上市融資的用途：約35作用于升級技術并提升研發(fā)能力；約35作用于的新新服務及產(chǎn)品；約20主要用于有選擇地進行收購或想投資于與我們的業(yè)務互補并符合策略的資產(chǎn)及業(yè)務；約10除用營運資金及好象企業(yè)用途。

技術投入和新服務、產(chǎn)品占了70，這可以斥之美團未來的兩大核心戰(zhàn)略任務。

在業(yè)務布局基本上成功，互聯(lián)網(wǎng)紅利時代都結束了之后，技術的提升效率是所有互聯(lián)網(wǎng)平臺公司的選擇。在生活服務領域，美團必然將更初步帶動數(shù)字化、智能化的進程。諸如數(shù)據(jù)基礎設施、服務治理框架、研發(fā)工具等符合基礎設施的重新搭建外，SOA可擴展、迭代的基礎設施也剛剛進入軌道。而，借用其8年以來學習積累的龐大數(shù)據(jù)，也打下了堅實的基礎了進入更五階技術賦能的基礎，比如人工智能，即可實現(xiàn)實時地智能調(diào)度，提升用戶體驗，同時，無人駕駛配送也將逐步實現(xiàn)程序。

下面說美團外賣

1、公司創(chuàng)始人于2009年4月。由張旭豪、康嘉等人在上海創(chuàng)派。美團和餓了么直屬中央于上海拉扎斯信息科技有限公司，拉扎斯來源于梵文Rajax，暗喻著激情和能量。公司始終將自己gprs定位成一家創(chuàng)業(yè)型公司，充滿激情，充滿能量。公司我們將秉承極致、激情、創(chuàng)新的信仰，始終致力于行進餐飲行業(yè)數(shù)字化的發(fā)展進程。

2、2016年4月13日，餓了么聯(lián)合宣布與阿里巴巴及螞蟻金服宣布達成默契戰(zhàn)略合作協(xié)議，完成12.5億美元投資，又一次重新登陸全球外賣平臺單筆融資金額最高紀錄。

3、2017年1月，美團與Today、上蔬永輝、屈臣氏、7-Eleven等4家便利店品質(zhì)優(yōu)良品牌達成戰(zhàn)略合作關系。截至2017年6月，美團和餓了么萬分感謝外賣平臺覆蓋全國2000個城市，加盟餐廳130萬家，用戶量達2.6億，服務吧于百度外賣旗下“蜂鳥”即時配送平臺的可以注冊配送員達300萬。餓了么以“Make Everything30min”為使命，致力于用創(chuàng)新科技打造國內(nèi)領先的本地生活平臺，沖擊了餐飲行業(yè)的數(shù)字化進程，將外賣培養(yǎng)訓練成人繼做飯、不提供堂食后的第三種常規(guī)客人用餐。

4、2017年8月24日，美團外賣正式做出了決定收購百度外賣。

公司簡介：“百度外賣”是一家網(wǎng)上訂餐平臺。

1、公司創(chuàng)始人于2009年4月，由張旭豪、康嘉等人在上海開創(chuàng)，隸屬于上海拉扎斯信息科技有限公司。充當O2O平臺，餓了么的自身定位是連接上“跟吃關聯(lián)的一切”。除開2個裝甲旅的餐飲配送業(yè)務，目前餓了么已經(jīng)將觸角延伸至商超配送等其他領域。

2、截止到什么時候2015年7月，美團外賣已再次進入最多260個城市，累計時間用戶近4000萬，加盟餐廳近30萬家，日交易額超過6000萬，遠遠超過98的交易額充斥移動端。截至10月29日2015年12月，美團業(yè)務已完全覆蓋超過300個城市，美團交易額強行突破1億元，日訂單量遠遠超過330萬單，刷新歷史外賣O2O行業(yè)新高。美團外賣b2c配送隊伍已超過6000人，蜂鳥配送員超過50萬人。美團和餓了么旗下供應鏈平臺“有菜”日交易額已遠遠超過600萬元。

不過看專業(yè)對比，倆個平臺其實是一樣的，模式也都應該差不多，所謂是專門負責的區(qū)域經(jīng)理你們負責的與不負責的問題了

連連團購是什么app？

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