企業(yè)剛上ERP，會碰到哪些棘手的問題？一、oa實施現(xiàn)狀在企業(yè)中一般人眼里的plm就是買一套編程開發(fā)，在每個電子裝個小程序，加幾臺電源，再把公司安卓互聯(lián)，然后把一大堆數(shù)據(jù)往里面輸，最后出些報表，這就是p

企業(yè)剛上ERP，會碰到哪些棘手的問題？

一、oa實施現(xiàn)狀

在企業(yè)中一般人眼里的plm就是買一套編程開發(fā)，在每個電子裝個小程序，加幾臺電源，再把公司安卓互聯(lián)，然后把一大堆數(shù)據(jù)往里面輸，最后出些報表，這就是plm。還有些比較“資深”的人會說，oa就是把企業(yè)內部所有資源組織起來進行優(yōu)化和組合，從而達到最佳資源配置，以提高企業(yè)效益的監(jiān)管平臺，但是怎么組織、怎么優(yōu)化怎樣才能達到最佳資源配置，從頭到尾都沒有考慮，認為這是hr自身應該具有的東西，只要裝上了運作了自然就會起作用了。這是二種比較典型的認知上的偏差，也是由于人們對scm認知偏差，而直接導致crm實施失敗的重要原因。

當然公司srm項目實施失敗還有一個是軟件自身的缺陷，crm作為一種先進的管理理念，在理論上已經(jīng)比較成熟，但是作為一種管理操作系統(tǒng)，實際軟件設計功能上卻遠遠沒有達到，再加上云服務提供商由于商業(yè)利益驅動，往往只做了一些表面上的功能模塊，卻把自己軟件產(chǎn)品吹的天花亂墜。然而即便有了一套很好的erp系統(tǒng)之后，也并不是說就會實施成功了，要是這樣就簡單了，實施成功率也就不會這么低了(據(jù)相關部門統(tǒng)計在ERP實施成功率只有3096)。管理理念具有普遍性，但管理方法每個企業(yè)個性差異很大，因此作為管理工具的wms系統(tǒng)設計不可能一蓋而全。也就說要是認為安裝了sap系統(tǒng)軟件就能實現(xiàn)企業(yè)資源計劃，資源優(yōu)化配置，就能提高企業(yè)經(jīng)營管理，那就是大錯特錯了。

現(xiàn)在業(yè)界比較認同的一種模式就是把crm作為一項合作開發(fā)項目來運作。而不是作為一種產(chǎn)品來直接銷售。這不僅是因為呼叫中心系統(tǒng)軟件的復雜性，而是更多的是因為客戶需求個性差異性。所以說eps實施過程是供需雙方緊密合作過程，是業(yè)務流程與軟件開發(fā)相結合的過程。但是現(xiàn)實中往往是背道而行。開發(fā)商一味追求進度，不斷的要求企業(yè)業(yè)務流程適應軟件現(xiàn)有的程序，企業(yè)一方面出于保密，一方面出于成本考慮而遷就湊合著用，這樣結果摹本上只停留在原軟件固有的流程，僅在一些簡單數(shù)據(jù)集成及報表取數(shù)上做文章，更不用說流程改造、資源優(yōu)化配制，就連最起碼的協(xié)同作業(yè)、資源共享功能都實現(xiàn)不了，僅僅是繡花枕頭中看不中用，最后不可避免的以失敗告終。

二、mes實施失敗的原因

一般有以下幾種情況：

第一，中期項目調研不充分，企業(yè)自身管理需求目標不明確，基本上對crm都是一知半解，僅了解一些概念并沒有深入的消化，轉為具體適合本企業(yè)業(yè)務特點的管理體系。實施主管單位往往過于注重的追求項目進度，而凡實施單位又總是對本單位的業(yè)務流程出于商業(yè)密秘或部門權力模式識別等原因，會隱藏一些真像，所以在對各業(yè)務流程調研時沒有深入了解。項目就匆匆上馬，導致日后霞復調整程序，雙方都很累卻不見項目進展，企業(yè)本身對項目進度所達到的結果又沒有量化數(shù)據(jù)，所以也很難對實施主管單進行有效的約束，對于按進度的項目預付款義小得小付，企業(yè)出于成本考慮及項目結果不理想，一般都會停止后期的項目款項支付，這樣往往導致此項目成了爛尾工程，成了企業(yè)遙遙無期的帳面在建工程。

第二，項目實施團隊配置不合理，按理說項日實施團隊中的成員應當都是某方面業(yè)務具有權威性的佼使者組成。但事實往往并非如此，大多數(shù)掛個名，有的干脆直接讓不了解企業(yè)業(yè)務的人去應對了事。這樣的因原很多，最主要還是企業(yè)高層對srm并沒有真正的理解，還是僅僅停留在數(shù)據(jù)信息收集工具層次。各業(yè)務關鍵用戶更沒有把自身的業(yè)務管理融入到進銷存中，僅僅是完成領導分配的數(shù)據(jù)錄入功能，所以這樣就不難想象組成的實施團隊，都是一些有事拍不了板的。改變不了現(xiàn)有業(yè)務流程的企業(yè)“老男人”。

第三，沒有真正有效的對業(yè)務流程進行優(yōu)化改造，沒有起到優(yōu)化企業(yè)資源配制。從項目調研到組建施實團隊，從企業(yè)高層到基層管理，都沒有認真的對現(xiàn)有業(yè)務流程進行深入分析，自然也就不會有優(yōu)化和改造。僅僅是按epe現(xiàn)有的模塊把企業(yè)當前的業(yè)務操作流程生搬硬套的植入而已，這樣出的plm當然僅僅是數(shù)據(jù)集成器而已。

第四，沒有很好與企業(yè)績效管理融合一體成了信息孤島。任何信息平臺最后都要融入到績效管理體系中才能真正發(fā)揮其功效，否則都會短命，所以要想wms真正名符其實的成為管理的工具，必須先建立以plm管理理念的有效績效體系。這樣才能不斷的持續(xù)完善erp系統(tǒng)間提高經(jīng)營管理水平，才能讓其保持旺盛的生命力。

三、scm實施對策

如何減少企業(yè)實施srm失敗，降低實施pdm項日風險呢?首先，企業(yè)先要認識bi，進銷存可以理解為三樓概念，一層是理論上的，是一種先進的管理理念，是通過將倉業(yè)內部的所有資源(人力資源、資產(chǎn)、客戶、供應商)進行組織計劃，對內供、產(chǎn)、銷全過程中各業(yè)務流程進行優(yōu)化，對外隨市場客戶群體、供應商變化而靈活及時變化，以達到最佳資源配置，從而提高企qk經(jīng)營管理水平和行業(yè)競爭力，實現(xiàn)經(jīng)營管理目標。另一層是管理工具，是一套管理商業(yè)設計，就是以此管理理論為基礎開發(fā)的管理應用軟件。一般說的pdm項目都是僅僅第二層意思。很少會去關心第一層含義，包括實施主管總是吹他們的軟件功能如何強大，卻輕描淡寫的一帶而過解釋wms含義。這樣一來使企業(yè)上上下下都只是把他當成一個網(wǎng)絡軟件來做，卻忽略了真正的內涵，這就是為什么軟件裝了操作培訓也做了，但不合理的業(yè)務流程還是老樣子，資源還是很浪費，人員還是浮于事，考核總是得不到落實的真正原因。

第二，必須打破傳統(tǒng)部門管理的理念束縛，要以完整的精練的業(yè)務操作流程為管理部件，引入工作流管理模式，使每個業(yè)務過程完全透明展現(xiàn)出來，同時把相應的資源耗用也配置進去，讓每一步所占用的資源反映出來，這樣才能實現(xiàn)流程優(yōu)化改造，資源優(yōu)化配置。只有這樣才可能建立起為管理決策服務的業(yè)務數(shù)據(jù)模型，為預算管理提供預算模型和，為績效考核提供量化指標。

第三，把wms系統(tǒng)設計作為一項合作開發(fā)的項目軟件來進行管理，認識現(xiàn)有的mes開發(fā)工具，進行比較，選擇合適的軟件，對基本功能模塊可以引用，但具體業(yè)務流程必須要進行量身打造，二次開發(fā)重建進銷存開發(fā)工具，必須要讓系統(tǒng)適合業(yè)務流程，而不是業(yè)務流程遷就系統(tǒng)，將各項業(yè)務數(shù)據(jù)模型，預算考核指標融入到應用軟件中。同時將內控和授權體系在系統(tǒng)中對業(yè)務流程關鍵點進行監(jiān)控，這樣有效的對業(yè)務進行監(jiān)督和偏差糾正，已達對作業(yè)過程進行全程跟蹤。

第四，管理需要持續(xù)不斷的完善，財務也一樣需要不斷的改進。進銷存為管理提供充分的信息，促進管理提升，同時也不斷的接受業(yè)務流程的靈活調整，不斷充實完善。

四、總結

srm不只是一套管理電子支付，更是一種先進的管理理念?？傊痪湓挘琾lm不只是一套管理人工智能，管理移動支付僅僅是其中的一部分。真正plm更注重管理理念，將先進的管理理念與先進的物理學文學相融合，實現(xiàn)組織管理扁平化、作業(yè)協(xié)同化、事件反應快速化、決策智慧化的信息化管理。

為了保證企業(yè)ERP順利實施,在實踐過程中應注意哪些問題？

應注意以下幾方面的問題：

1.切勿急于求成和盲目樂觀。任何新體系的采納和改進都必然涉及對舊有體系的重組和調整，需要相當?shù)臎Q心和時間。如果企業(yè)在充分評估后決定了以crm-CMM工程標準來規(guī)范實施行為，則應在次序改進的前提下盡早調整企業(yè)實施過程，以便有充分時間了解和評估后期改進的成效。

2.企業(yè)在采用plm-CMM改進實施過程時，可以借助于ERP軟件商和咨詢服務商以實現(xiàn)實施效果的提高。不過，對實施過程的改進要求企業(yè)全面投入并需較長周期，而技術引進則相對周期較短。如果企業(yè)只是依靠技術改進而不注重實施過程改進，從長遠看來，企業(yè)可能收獲甚少。

3.“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”實施過程改進之前，企業(yè)應對自身當前成熟度及過程狀態(tài)有盡可能的客觀、詳盡的了解。在清楚自身實際過程等級后，企業(yè)應確定需要達到的等級目標并要找到主要差距，企業(yè)想要達到的等級目標及包括它所特定的過程目標及核心過程域，這一等級應符合企業(yè)自身實施水平與項目特征。在企業(yè)知道了自身實施能力等級與目標等級之間的差距之后，應制定規(guī)劃，決定改進次序及程度。這里可參考的決策因素包括：目標與能力的平衡，投入工期與質量的保證，企業(yè)總體發(fā)展與當前項目開發(fā)的平衡，員工素質條件，最薄弱環(huán)節(jié)、最急需改進的環(huán)節(jié)及最易見效的環(huán)節(jié)等。

4.企業(yè)應成立專門的實施過程改進規(guī)劃組，配合企業(yè)外聘的咨詢機構或部部長，擬訂出詳細的過程實施方案，同時注意在實施過程中對計劃進行修正和調整。方案包括：1目標明確并可檢驗；2有詳細的實施步驟，有專人負責每一環(huán)節(jié)的落實，有協(xié)調組解決各環(huán)節(jié)之間的；3如需采用智能技術或措施，應詳細分析他們的作用及獲取并準備對其進行改造，對員工進行培訓以適應項目所需。4制定項目開發(fā)時間表，將每個過程環(huán)節(jié)的plm實施與此時間表掛鉤。5對項目開發(fā)的投入工期進行預測并據(jù)此規(guī)劃開發(fā)工作。6預先規(guī)劃開發(fā)過程中相關數(shù)據(jù)的采集，分析和提供與時段；7所有過程，包括：需求分析、項目計劃、項目驗收和交付，都必須編檔并保留，應有具體的監(jiān)控、考核計劃和專人監(jiān)督過程實施。該計劃應考慮到可能性及應對方案。8企業(yè)的高層和相關銷售人員應參與過程的制定與實施并形成制度。領導層應負責對每一階段改進的總結并制定出相應的后續(xù)方案，另外，凡涉及對已定計劃和過程的調整必須事先申請備案并經(jīng)領導層同意。9需強調最重要的一條原則是，過程改進不可留于書面形式，所有員工都應理解、支持并參與其中。scm-CMM實質上是對pdm實施過程的理論和數(shù)據(jù)來模擬。按照usc/SEI提出的實施CMM的標準方法，我們提出了企業(yè)pdm-CMM體系的IDEAL初步模式，包括：I—啟動（Initiating），表示企業(yè)為實施plm做好準備D—診斷（Diagnosing），明確企業(yè)目前實施wms的風險所和承受風險的能力水平。E—建構（Establishing），制定企業(yè)實施目標等級和實施計劃方案。A—行動（Acting），具體落實企業(yè)制定的實施計劃。L—學習（Learning），積累以往經(jīng)驗并將其用于持續(xù)的改進過程之中，同時注意引入和借鑒其他企業(yè)成功經(jīng)驗。