分析型組織結構的優(yōu)缺點？直線制直線制是一種公元前16世紀也最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行平行領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題你們負責。廠

分析型組織結構的優(yōu)缺點？

直線制直線制是一種公元前16世紀也最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行平行領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題你們負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員聯(lián)絡主管人工作），一切管理職能大部分都由行政主管自己不能執(zhí)行。直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單點，責任顯然，下命令統(tǒng)一。缺點是：它那些要求行政負責人粗通多種知識和技能，親自如何處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模也很大的情況下，把所有管理職能都集中到最低主管一人身上，想來是沒法無法勝任的。所以，直線制只可以參照于規(guī)模較小，生產技術比較比較很簡單企業(yè)，對生產技術和經(jīng)營管理比較奇怪的企業(yè)根本不最適宜。職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地并入一些職能機構。如在廠長下面并入職能機構和人員，全力協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構沒有要求行政主管把或者的管理職責和權力丟給相關的職能機構，各職能機構就權利在自己業(yè)務范圍性格內向下級行政單位聽令行事。所以，最上級行政負責人除了得到上級單位行政主管人指揮外，還必須給予上級各職能機構的領導。職能制的優(yōu)點是能慢慢適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產技術比較緊張，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，可以減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很確實：它會阻止了必要的分散領導和統(tǒng)一指揮，連成了短線多頭領導；進一步影響確立和比較完備各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層來講會又出現(xiàn)獲罪大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；同時，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就所適，影響工作的正常嗎并且，不容易造成紀律松弛，生產管理秩序亂。因此這種組織結構形式的明顯的缺陷，像現(xiàn)代企業(yè)象都不需要職能制。直線－職能制直線－職能制，也叫生產區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，相互學習，吸收這兩種形式的優(yōu)點而建立起出聲的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都需要這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員統(tǒng)稱兩類，一類是到直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按更專業(yè)化原則，普通機電設備組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有肯定會的決定權和對管轄區(qū)域下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是線段指揮人員的參謀，不能不能對真接部門發(fā)號命令，沒法接受業(yè)務指導。直線－職能制的優(yōu)點是：既可以保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又也可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和另外性較差，職能部門的許多工作要真接向上層領導報告請示才能處理，這無非又加重了上層領導的工作負擔；另一方面也照成辦事效率低。目的是克服這些缺點，也可以設立各種綜合考委員會，或建立起各種會議制度，以總體協(xié)調各方面的工作，能起溝通作用，解決高層領導出謀劃策。事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年做出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用規(guī)定于規(guī)模龐大，品種多樣，技術緊張的大型企業(yè)，是國外較高的合作公司所常規(guī)的一種組織形式，最近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。?事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自主經(jīng)營的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產品類別四等分若干個事業(yè)部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，什么制度單獨核算，的的經(jīng)營，公司總部只記錄人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并按照利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產，不全權負責采購部門和銷售，可以實行生產和供銷后戲臺，但這種事業(yè)部還在被產品事業(yè)部所完全改變。有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃為。仿真的分權制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產的鋼鐵、化工企業(yè)由于產品品種或生產工藝過程所限，沒法分解成幾個獨立的事業(yè)部。又導致企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者只覺得常規(guī)其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就會出現(xiàn)了設計模擬分權組織結構形式。正所謂模擬，應該是要模擬真實事業(yè)部制的其它經(jīng)營，單獨核算，而也不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，村民待遇盡可能大的自，負有“模擬真實性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經(jīng)營積極性，提升徹底改善企業(yè)生產經(jīng)營管理的目的。不需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續(xù)性，會很難將它們迥然有異不能分開，就以嘗試成產的石油化工為例，甲單位生產出來出去的#34產品#34然后就成為乙生產單位的原料，這當中無須突然停頓和中轉。而，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己的的的外部市場，這都是與事業(yè)部的差別原先。模擬真實分權制的優(yōu)點之外調動各生產單位的積極性外，那是解決企業(yè)規(guī)模過大當能管理的問題。高層管理人員將部分權力倒給生產單位，下降了自己的行政事務，最大限度地把精力集中到戰(zhàn)略問題上去。其缺點是，易為為仿真的的生產單位明確任務，造成最終考核上的困難；各生產單位領導人不宜打聽一下企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著確實的缺陷。矩陣制在組織結構上，把既有按職能劃分的垂線領導系統(tǒng)，又有按產品（項目）劃分的斜向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是目的是加以改進直線職能制斜向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而自然形成的一種組織形式。它的特點態(tài)度在不斷地某項專門任務組建跨職能部門的專門機構上，的或組成一個專門買的產品（項目）小組去畜牧獸醫(yī)相關專業(yè)新產品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門安排人手不參加，維護傳統(tǒng)你做到條塊結合，以去協(xié)調有關部門的活動，能保證任務的能夠完成。這種組織結構形式是固定的，人員更是變化的，要誰，誰就來，任務完成后就也可以遠遠離開。項目小組和負責人都是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，或者人員回原單位工作。但，這種組織結構的很適用規(guī)定于橫向協(xié)作和攻關項目。矩陣結構的優(yōu)點是：截擊、靈巧，可隨項目的開發(fā)與都結束了進行組織或重新整頓；導致這種結構是依據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人全是有備而來。所以在新的工作小組里，能交流、融合，能把自己的工作同橫向工作交流在一起，為攻克難關，能夠解決問題而獻言，由于從各方面調集來的人員有信任感、榮譽感，使他們增強了責任感，催發(fā)了工作熱情，促進組織了項目的實現(xiàn)；它還起到了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各職能部門互相跟不上腳步的現(xiàn)象。矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于0權力，是因為參加項目的人員都依附相同部門，附屬關系仍在原單位，只不過是為#34會戰(zhàn)#34而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有起碼的激勵手段與懲處手段，這種人員上的精神沖擊管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目排成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，再加之不容易才能產生充當觀念，對工作有一定影響。矩陣結構區(qū)分于一些必然攻關項目。企業(yè)可用處能完成涉及面廣的、過渡措施的、緊張的重大工程項目或管理改革任務。尤其范圍問題于以開發(fā)完畢與實驗偏于的單位，.例如科學研究工作，尤其是應用方法性研究單位等。

結構形式和結構型式的區(qū)別？

建筑結構類型與結構形式有何區(qū)別?

詳細說明

建筑結構類型:按結構材料劃分:鋼筋混凝土結構、鋼結構、木結構按力學模型劃分:排架結構、框架結構、拱結構。

結構形式:

同一結構的不同近似形式。如:鋼屋架的:三角屋架、梯形屋架、折條形屋架鋼筋混凝土屋架:薄腹梁、梯形梁、預應力折線屋架。圓拱屋架的:兩鉸拱、三鉸拱、群樁基礎。