網(wǎng)友解答: 首先也不是頻頻失敗的，只是大家對失敗的案例比較印象深刻而已；舉個(gè)簡單的例子SAP在中國那么多客戶，當(dāng)然大家印象深刻還是那幾個(gè)典型的失敗案例，長虹，海信（還是海爾來著？），好像

首先也不是頻頻失敗的，只是大家對失敗的案例比較印象深刻而已；

舉個(gè)簡單的例子SAP在中國那么多客戶，當(dāng)然大家印象深刻還是那幾個(gè)典型的失敗案例，長虹，海信（還是海爾來著？），好像世界一流的ERP軟件也搞不定，人們好像有種幸災(zāi)樂禍的意思在。但是問題來了，ERP項(xiàng)目其實(shí)是一個(gè)持續(xù)提升的過程項(xiàng)目，只有階段性的成功，沒有永遠(yuǎn)的成功。

其實(shí)這問題剖析下來就是為什么有些ERP項(xiàng)目連最基本的階段目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)不了？

下面是我們公司的一份ERP項(xiàng)目實(shí)施甘特圖：

每個(gè)階段都有相應(yīng)的階段目標(biāo)，那么失敗就是最初級的階段目標(biāo)也是未達(dá)到的：

階段目標(biāo)比如（三個(gè)月做到業(yè)務(wù)流程順利順暢，六個(gè)月庫存數(shù)據(jù)基本做準(zhǔn)確，一年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基本做準(zhǔn)確等，此處不考慮這個(gè)時(shí)間是否合理哈）把階段目標(biāo)放到甘特圖上在實(shí)際運(yùn)行中就會很清楚的知道是在哪個(gè)環(huán)節(jié)上由哪個(gè)部門基于哪項(xiàng)工作除了問題拖了項(xiàng)目進(jìn)度，

原因的話就太多了，舉不勝舉：

1.某個(gè)主管不支持；（特別是做基礎(chǔ)數(shù)據(jù)搜集以及整理階段，如果在企業(yè)內(nèi)部來說這個(gè)意識不宣傳到位，得不到企業(yè)從上到下的支持與擁護(hù)，那么項(xiàng)目遲早會掛掉）；

2.企業(yè)對實(shí)施ERP積極性的由強(qiáng)到弱勢，一開始企業(yè)從上到下跟打了雞血一樣的支持，但是企業(yè)不知道ERP是個(gè)“三十年抗戰(zhàn)”持續(xù)性戰(zhàn)斗，不是速戰(zhàn)速決型的丟個(gè)小男孩和胖子在廣島長崎，效果那么的“慘絕人寰”（例子可能不恰當(dāng)，主要想形容效果立馬顯現(xiàn)這個(gè)意思），所以一個(gè)月沒什么效果，兩個(gè)月沒什么效果，那么在項(xiàng)目上就會產(chǎn)生很大的影響，特別是對甲方團(tuán)隊(duì)以及員工的心里預(yù)期，所以就直接投射到對ERP項(xiàng)目的配合程度上，久而久之，你軟件廠家自己去折騰吧，。。。就這樣，等著掛掉；

但是這里就會引入一個(gè)概念，PMP（項(xiàng)目管理專業(yè)人士資格認(rèn)證）

3.這個(gè)主要是針對乙方的，軟件廠家一般會針對項(xiàng)目配備一名項(xiàng)目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)對項(xiàng)目進(jìn)度把控以及出現(xiàn)情況及時(shí)調(diào)整以保證整個(gè)項(xiàng)目是在健康持續(xù)的進(jìn)展，那么如果這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理把控能力稍微差點(diǎn)也是可能是項(xiàng)目失敗的原因（當(dāng)然這個(gè)不會是絕對性因素）；

4.人員的因素很多，因?yàn)槿耸怯兴枷氲脑诠ぷ髋浜弦约皥?zhí)行上會有相應(yīng)的思考，開心就多支持點(diǎn)，不開心哪怕不給你阻礙反正也不支持。。。這些都是項(xiàng)目的絆腳石，

當(dāng)然也跑不開軟件本身（或者軟件廠商）的問題，比如：軟件功能擴(kuò)展性差，乙方軟件公司技術(shù)能力達(dá)不到，也會是一個(gè)比較重要的原因；

5.業(yè)務(wù)溝通上的問題，很多企業(yè)在項(xiàng)目進(jìn)行中都會有一些新的需求產(chǎn)生，（這個(gè)是肯定有的，如果沒有，作為乙方軟件公司你就要注意了，甲方在項(xiàng)目中可能沒有真正的去結(jié)合軟件思考自身企業(yè)的流程，這是一個(gè)比較可怕的苗頭）那么這些新需求是否收費(fèi)怎么收費(fèi)，在前期的商務(wù)階段是否有說明呢？如果在這個(gè)過程中談不攏，也是會有些項(xiàng)目因此夭折的，雖然可惜，但是確實(shí)是存在的；

其實(shí)原因說的話很多很多，但是每個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)或者經(jīng)歷都是有限的，不可能面面而全的列出來。

僅供參考。

感謝邀請，上次好像回答過一次這個(gè)問題，簡單的理一理大概有這么些原因：

1.成功的標(biāo)準(zhǔn)要分階段，要現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)。一口吃不成胖子，erp也不是解決企業(yè)問題的特效藥，要有客觀現(xiàn)實(shí)的愿景，否則標(biāo)準(zhǔn)定太高，給人的感覺就是erp很難成功。

2.管理制度沒跟上，erp要求的規(guī)范離企業(yè)現(xiàn)實(shí)太遠(yuǎn)，這樣在實(shí)施過程中會極大影響生產(chǎn)經(jīng)營，也會遇到操作人員很大的阻力，最后往往只能用大系統(tǒng)中的一點(diǎn)小功能。

3.軟件選用不當(dāng)。制造型企業(yè)選通用軟件，可能只有進(jìn)銷存和財(cái)務(wù)部分模塊可用，深入到生產(chǎn)過程，完全沒有用，也不符合行業(yè)習(xí)慣，用的會很別扭。最終會停用或換行業(yè)性的系統(tǒng)。這種情況占比最多，而且多見于第一次和第二次信息化啟動時(shí)。

4.沒有指定合適的系統(tǒng)管理員。信息化不是單一部門的事，所以開展信息化需要有一個(gè)能夠協(xié)調(diào)各部門工作的領(lǐng)導(dǎo)級管理員，否則信息化推進(jìn)太慢，每個(gè)部門協(xié)調(diào)起來要吐血，搞到最后企業(yè)和軟件供應(yīng)商都是互相埋怨，失敗是必然的。

針對中小企業(yè)信息化，工作中遇到的失敗的案例主要是以上四個(gè)原因，歡迎評論補(bǔ)充！

順便吐槽一下，苦逼程序員，現(xiàn)在還在工作