網(wǎng)友解答: 說起KPI，可以說害人不淺，不知道多少老板，被一些山寨的書忽悠，用KPI這個舶來品，結(jié)果把員工和公司都玩死了。任何薪酬激勵的設計體系，都繞不開一樣東西，那就是人性，而KPI，

網(wǎng)友解答:

說起KPI，可以說害人不淺，不知道多少老板，被一些山寨的書忽悠，用KPI這個舶來品，結(jié)果把員工和公司都玩死了。

任何薪酬激勵的設計體系，都繞不開一樣東西，那就是人性，而KPI，絕對是反人性的，不信看下面胡老師演義的一個例子：

某企業(yè)2016年的銷售數(shù)據(jù)如下，根據(jù)KPI和KSF兩種模式，我們分別制定了2017年的銷售目標：

我們可以看2月份與3月份的目標：

按KPI的設計，2月的目標是230萬，員工拼死拼活的干到了220萬，超過了去年的任何一個月，但因為未達目標，反而被考核了；

3月的目標是138萬，員工稍微努力，達到140萬，超過了目標，但沒有達到去年的平均值，企業(yè)反而還要獎勵員工。

怎么樣，是不是有一種想說“這是什么鬼”的感覺。沒錯,KPI就是這樣的反人性。難怪老板把員工和自己都搞死了。

說起KPI的問題，胡老師簡直可以說三天三夜：

1、KPI是提高目標的績效考核

工廠去年實現(xiàn)產(chǎn)值6000來萬元，比上一年下滑1000多萬，而今年老板卻定下目標8000萬，列入KPI的考核指標，還美其名曰，目標就是要跳一跳才能夠得到，而實際上了，就是飛起來也不一定能完成啊，這樣的KPI，本質(zhì)就是扣錢的。

2、KPI罰多獎少

一些制造業(yè)，最喜歡設置KPI指標，但都是扣錢的，還美其名曰負激勵，動不動就是扣扣扣，罰罰罰，把優(yōu)秀的人才都罰跑了。扣罰出效益的時代已經(jīng)過去，社會在發(fā)展，人性業(yè)已得到更多的尊重。

3、KPI把考評當作考核

某教育企業(yè)考核校長/園長的指標包括：領導力、溝通導力、執(zhí)行力、學習力。。。

這不是績效考核，這是居于能力和表現(xiàn)的績效評估。兩者最大的區(qū)別是：績效考核強調(diào)客觀、結(jié)果、數(shù)據(jù)、激勵，而績效評估著重于主觀、過程、努力，很多時候都過于主觀，起不到管理的作用。

4、KPI是馬屁精式的考核

一些企業(yè)，特別是國企，喜歡搞一些領導評價的指標，即考核和評價各占50%，這樣的考核體系，價值的實現(xiàn)，不是通過客戶來體現(xiàn)的，更多的時候變成了拍領導馬屁，投其所好來實現(xiàn)的，這樣的KPI考核，是馬屁精式的KPI考核，還不如不考核。

5、KPI有的是年度評價，激勵周期過長

沒有月度激勵，只有年度激勵的周期顯然過長，激勵不及時，員工的創(chuàng)造力必然受限。當全年的經(jīng)營結(jié)果不好時，年終獎或年薪一定會打折，影響員工對年度收入的期望，有點秋后算帳的味道。這也是是年底員工拿完年終獎勵就憤然或默然離職的一個重要原因吧。

6、KPI強制分布的績效考核

胡老師曾經(jīng)服務過的企業(yè)就是用過這樣的方法，胡老師自己也是深受其害。這樣的考核將團隊按ABCDE五個維度進行強制分布，其中A占10%、B占30%、C占30%、D占20%、E占10%，在激勵上，A有大獎，B有小獎，C可持平，D要扣薪，E要扣薪加淘汰轉(zhuǎn)崗。這樣的考核，看上去好像可以有一定的激勵，但給員工的感受非常差，發(fā)展到最后，要么變成員工間為了等級勾心斗角，要么大家輪流坐莊，蒙騙公司和員工。

說起KPI的問題，胡老師可能三天三夜也說不完，但是有的同學會問，你行，用你的好辦法啊，別說，還真有：

還是用上面的案例，我們看KSF（關鍵成功因子）的方法是怎樣操作的：

按照KSF的設計，每月的平衡點是一樣的，每個月只要超過了平衡點，就有獎勵，超過越多獎勵越多，2月員工工作量大，企業(yè)效益好，員工的收入就會大很多；3月員工工作量小，企業(yè)效益差，員工收入相應也就少一些。這樣的設計，只要高過去年的平均值，員工就能拿到獎勵，稍微一努力，員工就能拿到獎勵，簡直就是給員工送大禮的有沒有。老板也不用擔心，做的比去年好，才有工資加，做的是增量分配，而不是拿企業(yè)原來的錢分配。

總結(jié)：KPI設計，讓企業(yè)效益和成本脫節(jié)，讓員工付出和收入脫節(jié)，而KSF，讓效益和利益趨同，讓企業(yè)和員工思維保持一致。

KSF與KPI的主要區(qū)別是什么？

KSF為何強大？為何引領績效考核的新潮流？

1、讓員工為自己而做

2、員工與企業(yè)利益趨同、思維統(tǒng)一

3、極大地挖掘員工的能力與潛能

4、讓管理者轉(zhuǎn)為經(jīng)營者

5、強調(diào)企業(yè)與員工的公平與平等交易

6、向一切浪費開刀，使資源發(fā)揮更大的價值

7、平衡推動企業(yè)向上發(fā)展

8、快速促進企業(yè)利潤增長

更多薪酬績效設計難題，請私信胡老師，私信回復“績效”兩個字，免費贈送60分鐘薪酬績效內(nèi)部培訓視頻。

網(wǎng)友解答:

首先我們要明確一個問題，KPI、KSF、KCI、CPI都是一種管理工具，作為工具，沒有絕對的好壞，只有應用環(huán)境的不同，鉗子、扳手、電動扳手能說誰比誰強嗎？誰代表未來嗎？能用好哪一個就用哪一個，適合用哪種就用哪種？也沒有必要動不動就說什么體系，跟什么潮流，哪個有用就用哪個！畢竟中國絕大多數(shù)企業(yè)還是中小微企業(yè)。

我們也要認可一點：每個工具都有其不足，沒有哪一個東西是完美的，用其所長才是王道!

另外我們要避免一個誤區(qū)：

不能將很多企業(yè)將績效作為罰款工具就怪責KPI或其他績效工具，那是用的問題，非工具之罪，其他績效工具如果應用不當，也可能被當做罰款工具，所以，在筆者看來，績效評估的結(jié)果應當做是對企業(yè)現(xiàn)狀的一個評價，至少應該對兩個考核周期的數(shù)據(jù)進行評估，通過增量來判斷績效，而非拍腦袋定指標數(shù)據(jù)！

在實際應用中，應根據(jù)實際情況，綜合使用各種績效工具，這才是最有效的績效解決方案。

平衡記分卡當年也是很流行，各大企業(yè)都爭相使用，結(jié)果怎樣？是平衡記分卡不好嗎？絕不是！要承認，確實不適合大多數(shù)企業(yè)。

KPI工具使用的成功案例：華為最為經(jīng)典。

從KSF應用的來講最終落到指標上也是KPI，只不過他的指標來源于對企業(yè)成功因素的分析確定之上，相對而言，也只是與企業(yè)成功因素之間更緊密。相反，如果KPI通過戰(zhàn)略分解后，也是準確無誤的，跟戰(zhàn)略之間的關系同樣是緊密的。對于大家關心的KPI會讓員工關注短期利益，那這點可以去查查三星的資料，看他們是怎么解決的。對于基層員工來講，KPI這種簡單直接考核方法比較適合，但是對于新技術的開發(fā)，就比較適合KSF類。

有一個案例，華為的鐵三角。在咨詢公司舉辦的講座中，講到了華為的鐵三角（組織創(chuàng)新的一部分），很多企業(yè)覺得好，回去做了實驗，結(jié)果無一例外，全部失敗。為什么呢？原因就是無法評估鐵三角的各個角的價值，怎么解決，和咨詢總監(jiān)交流后才知道，需要完善的項目財務核算體系做支撐。

所有績效工具要取得好的成績都要基于一定的基礎，也要在后期的優(yōu)化中不斷彌補漏洞，沒有對應的條件下奢談誰好誰不好很搞笑！連個戰(zhàn)略都沒有，或者分解的指標都不對，就說什么KPI不好，那是HR推卸責任的理由。另外，所有工具都是要在應用中檢驗的，且不說指標和評估結(jié)果運用是否合理，如果讓一個只知道理論的HR去做績效，結(jié)果估計也好不到哪里。所以，建議不要怪罪工具！

關注本人酷米，可以了解更多人力資源的知識。